Memory: 5,000 business customers in 110 countries. The story, product, first principles, culture, leadership and hiring

0:21 Lucas Hei, og velkommen til Shifters podkast. I dag har vi med oss Mathias Mikkelsen, som er … ikke original, men opprinnelig … Du er blant den første bølgen av tech-gründere i moderne tid, hvis man kan si det sånn, hvis man ikke regner med Opera og disse tingene. Du startet Memory, som het noe annet før: Timely, i 2013. Nå har du over 5000 bedrifter på kundelista, og de befinner seg i over 110 land. Eller, 110 land, ikke over 110 land. Nå skal vi høre litt mer om din reise, og det er jeg veldig spent på. Velkommen, Mathias.

1:04 Mathias Tusen hjertelig takk, veldig hyggelig å være her.

1:06 Lucas Du er jo kjent som han gründeren som sov i et kott, i et skap, i Silicon Valley.

1:13 Mathias Det ble en greie, den storyen der. Det har du helt rett i.

1:18 Lucas Ja, det er en kul måte å pitche seg selv inn i media på, men jeg vet at du egentlig ikke er så opptatt av å være i media, eller av profilering og sånne ting. Jeg har inntrykk av at du vil være synlig når du har noe å melde.

1:30 Mathias Det har du helt rett i. Og jeg tror en av grunnene til at det ble veldig viktig for meg, er at helt i starten, rundt 2013–2014 som du sier, var startup-miljøet i Norge helt dødt. Det var ikke-eksisterende, og det samme med pressebiten. Og den storyen du snakker om, med skapet og at jeg solgte leiligheten og hele greia der, ble en superstor greie. Det ble noen magasinforsider, og alle de største mediene i Norge. Det ble veldig mye presse på veldig kort tid, uten at jeg selv følte at jeg fortjente det.

2:01 Mathias Det ble veldig mye imposter syndrome. Og da fikk jeg en litt rar og vond følelse av at det her ikke er det å skape en bedrift, å være masse, masse i pressen. Så jeg fikk litt avsmak, og ville være der for de riktige grunnene og ikke bli forelska i den biten av det. Man starter ikke et selskap for å bli kjendis, man starter for å løse noen problemer man er veldig opptatt av. Så det er viktig for meg.

2:28 Lucas Timely. Hva fikk deg til å starte Timely?

2:33 Mathias Jeg hadde aldri noen idé til et selskap eller en løsning. Jeg hadde bare et helt hinsides hat, og det var mot timeføring. Jeg syntes det var en forferdelig oppgave. Bakgrunnen min er designer, så jeg jobbet som designer i reklamebransjen. Elsket den jobben. Vi måtte føre timer, og all inntjening for bedriften var basert på det. Jeg syntes det var rart at alt vi tjente var basert på det, men at det var en ettertankeoppgave. Vi gjorde det annenhver uke, eller en gang i måneden.

3:03 Mathias Når du prøver å føre timer en gang i måneden, blir det fullstendig kaos. Det ble en regel i selskapet vårt at ingen fikk lov å drikke fredagspils før alle hadde ført timer. Og i mitt hode måtte det finnes en bedre måte å gjøre det her på. Det hadde gått bra med designgreiene jeg holdt på med, så jeg tenkte: Det her skal jeg klare å løse. Så som sagt: aldri en idé, bare et intenst hat.

3:29 Lucas Nei, men det er jo ofte et godt utgangspunkt for en businessidé, er det ikke det?

3:33 Mathias Jeg tror det er alfa og omega, og jeg tror altfor mange henger seg opp i ideen. Å starte en bedrift er å ta et valg om du har lyst til å bruke 10 000 timer på å løse et problem. Det er det det egentlig er. Det er en typisk greie at folk får en idé om, jeg vet ikke, en gressklipper, og så blir du sjukt forelska i ideen om hvordan en gressklipper kan se ut, og hele pakka der. Men det du egentlig bør løse, er at gresset skal være kort, og det kan være et stoff du strør over gresset som er den aller beste løsningen på det problemet. Så jeg tror det er dødsviktig å finne problemene du ønsker å løse, og ikke ideene.

4:14 Lucas Ja, eller støte på problemet. Noen vil jo bare bli gründer og leter etter et problem.

4:17 Mathias Ja, det er en dårlig start, som oftest. Det funker sikkert, men jeg hadde aldri klart det.

4:22 Lucas Nei, ikke sant? For det finnes jo gründerstudier: Bli gründer, finn et problem, løs det. Som er fair nok, det. Men det er ikke den veien du har gått.

4:37 Mathias Jeg tror den «scratch your own itch, eat your own dog food»-greia ikke kan kjøpes og ikke kan slås. Det er så mange småting rundt et problem som du må kjenne på for å kunne ta det til det virkelige steget, der du får løst det ordentlig. Det går helt sikkert fint, og det har blitt gjort mange ganger, å prøve å finne et problem og løse det og komme en god vei med det. Men jeg tror det er en langt bedre vei å ha møtt på et problem selv og ha et dypt, dypt ønske om å bli kvitt det.

5:13 Lucas Men hva er første steget da, når du har dette problemet med å føre timer? Hva gjør du da? Hva er step one?

5:20 Mathias Step one, slik vi gjorde det, er ikke den riktige veien. Det var å komme opp med en idé, bare lage det produktet og aldri lansere. Det var vår første versjon. Jeg hadde en rar greie med at jeg ikke ville lansere, jeg ville bare perfeksjonere og perfeksjonere. Jeg brukte ufattelig mye tid på å lage sinnssyke animasjoner når du trykket på ting, alt i HTML5 og CSS, som var veldig nytt på den tiden. Og jeg klarte bare ikke å trykke på lanseringsknappen. Til slutt trykket jeg på den, og absolutt ingenting skjedde. Sound of crickets. Du får likes på Facebook av venner og familie, det får du uansett. Men det kom ingen kunder, ingen folk kom til.

6:06 Mathias Det her var ikke veien å gå. Og det aller kjipeste var at jeg selv følte at vi ikke hadde løst oppgaven. Jeg hater fortsatt timeføring, selv om jeg har brukt uendelig mange timer på å prøve å løse det. Og greia var selvfølgelig at vi ikke hadde løst problemet. Vi hadde lagd det samme som alle andre hadde lagd. Det var litt penere, litt raskere, litt finere, alt det der. Men det endret ikke noe fundamentalt ved oppgaven. Så det tror jeg er helt feil måte å gjøre det på.

6:35 Mathias Selv om det er vanskelig å etterleve, og vi sliter med det den dag i dag, handler en startup egentlig om å starte på plan A og jobbe til du finner en plan som fungerer. Det handler om å snakke med brukere, teste, hele den pakka der. Men å sette seg i posisjon til endring tror jeg kanskje er det viktigste. Du skal ikke ta for gitt at første versjon kommer til å funke, men du må sette deg i posisjon til å finne ut av det raskest mulig hvis den ikke gjør det. Det tror jeg er veldig, veldig viktig.

7:02 Lucas Ja, ok. Så da har du et produkt som ikke klarer å få kunder. Det er kanskje et produkt du ikke ville brukt selv engang?

7:11 Mathias Jeg ville brukt det selv, fordi det var 5 % bedre. Men ingen bytter tjeneste for noe som er 5 % bedre.

7:18 Lucas Hvor mange prosent bedre må det være, tenker du?

7:21 Mathias Den gylne tommelfingerregelen i Silicon Valley er jo 10x, det er det jeg går etter. Det er en fin måte å si det på. Jeg tror mange ting er vanskelig å måle bokstavelig talt i 10x, men det sier noe om målet. Så jeg er enig i det: Det må være 10x bedre, eller helt annerledes.

7:43 Mathias For det er også noe jeg har lært: Du trenger ikke nødvendigvis å løse en spesifikk oppgave ti ganger bedre, den kan løses på en annen måte, og da er folk plutselig helt åpne for å se på det på nytt. For når du har valgt en tjeneste, spesielt hvis du er den personen som valgte den, har du valgt at dette er veien du tror på. Og skal du da bytte til en annen tjeneste, er det litt vanskelig å innrømme at førstevalget ditt kanskje var feil. Så det er mye rart der.

8:12 Lucas Men grunnen til at du perfeksjonerte og perfeksjonerte, var det fordi, jeg tror jeg har lest, at Steve Jobs er din største helt?

8:17 Mathias Ja, av døde idoler er han absolutt den. Og Elon Musk av de levende, helt klart. Det er to ting som gjorde at jeg ble gründer. Det ene var at jeg leste en bok som heter «Getting Real», fra gutta i Basecamp. En moderne versjon av den heter i dag «Rework». Det var en helt sinnssyk, forfriskende måte å bygge et selskap på, som bare ga fingeren til det meste annet og til hvordan man «skal» gjøre det.

8:45 Mathias Det andre var den første iPhone-lanseringen. Det øyeblikket da Steve Jobs tar opp telefonen og skal scrolle i telefonlista si, så sinnssykt naturlig: Du tar fingeren og drar, og den spretter, treffer veggen og kommer tilbake. Det var noe helt magisk med hva teknologi kan være. Og det satte helt klart sine spor rundt denne perfeksjonismebiten, som jeg på mange måter også har slitt med siden, for det er jo feil vei. Du kan ikke starte med å perfeksjonere, du må først vite at du har riktig løsning.

9:18 Lucas Ja, du må dekke grunnbehovet. Det trenger ikke å se bra ut engang, kanskje.

9:23 Mathias Ikke det. Du kommer til å få svaret på om noe er på riktig vei eller har noen verdi før det trenger å være perfekt.

9:29 Lucas Ja, 100 %. Perfeksjonering handler kun om å akselerere noe som funker, mer enn at det har en verdi i seg selv. Ok, så du har lært en del om produkt: at det ikke funker å perfeksjonere for mye, og at det må være 10x bedre, ellers får du ingen storm av kunder. Så hva gjør man da?

9:55 Mathias I mitt tilfelle var det sånn at man setter seg ned og spør: Hva fader gjør jeg egentlig? Hvordan skal man komme videre? Og her er det viktig kontekst at jeg aldri har arvet noen penger og aldri har hatt noe ekstra. Alt økonomisk er ting jeg har jobbet for selv, og det må du huske på i det øyeblikket. For da hadde jeg sagt opp jobben min i reklamebransjen, jobbet som frilanser og var helt avhengig av den inntekten. Jeg hadde et håp om at Timely skulle vokse nok til at jeg på et tidspunkt kunne slutte med frilansingen og drive med Timely. Og alt var bootstrappet. Jeg var helt imot investorer på den tiden, for jeg hadde lest så mange historier om Sean Parker og Steve Jobs, og hvordan de mistet selskapene sine.

10:44 Mathias Så det jeg fant ut, var at jeg kunne gi det én sjanse ved å slutte helt som frilanser innenfor design. For problemet var at jeg var så redd for å ikke ha penger på konto at jeg jobbet livet av meg for å få masse frilanskunder. Baksiden av det var at jeg ikke fikk brukt nok tid på Timely. Så jeg stoppet helt med det, og sa: Ok, dette er det.

11:10 Mathias Og for å virkelig gå all in tenkte jeg: Silicon Valley, teknologihovedstaden i verden, må være stedet å lære å bygge et teknologiselskap. Så jeg solgte leiligheten, cashet ut alt jeg kunne av penger og flyttet bare dit. Jeg hadde et mål, men ikke noe annet. Jeg kjente ingen og visste ikke hvor jeg skulle starte. Jeg har stor tro på det å sette seg i posisjon til å motta flaks, på en eller annen måte. Og det var kanskje sånn det kicket i gang der.

11:41 Lucas Jeg tror veldig på det siste du sa der. Jeg tror mange ikke har et så bevisst forhold til akkurat det punktet. Men det er noe med det: Du må være tilgjengelig for flaks.

11:51 Mathias Helt klart. Det er vanskelig at ting skal skje for deg hvis du sitter inne på soverommet og aldri går ut og møter et eneste menneske. Det jeg fort lærte i Silicon Valley, var at du må være der for å motta alle godene av Silicon Valley. Det der med å gjøre ting over Skype funket i hvert fall ikke da, kanskje det har blitt bedre nå. Men når du var der og var på innsiden, var det kort vei til neste og neste og neste. Så for min del var det uvurderlig, helt klart.

12:19 Lucas Så hvilken åpenbaring er det du får i Silicon Valley, Mathias?

12:23 Mathias Jeg tror den aller viktigste åpenbaringen der var produktbiten, og det vi akkurat var inne på: Folk bytter ikke produkt for noe som er litt bedre, de bytter for noe som er annerledes. Og relatert til det ble det vår greie å faktisk løse problemer, ikke forenkle problemer. Og da er det store spørsmålet: Jeg hater timeføring over alt på jord, så hva er det å faktisk løse problemet med timeføring? Etter mye soul-searching, hvis man kan si det, er det at problemet med timeføring er å prøve å huske hva man har jobbet på. Det er menneskets natur.

13:05 Mathias Hvis du prøver å svare på spørsmålet «hva gjorde du fredag forrige uke, og hvor lang tid tok de tingene, i detalj?», så er det der hatet folk har til timeføring kommer fra. Hjernen klarer ikke å henge med. Du får vondt i kroppen av å prøve å huske så langt tilbake i tid, og ikke minst i detalj. Og da det ble åpenbaringen, at ok, det er faktisk problemet med timeføring, ble spørsmålet: Hvordan løser vi det? Det ble greia, og det satte selvfølgelig i gang flere år med arbeid for å klare å løse det.

13:35 Mathias Og jeg tror at da det kom til oss første gang, var det nesten ikke teknisk mulig å løse det. For det som gjør Timely så unikt i dag, er den AI-baserte, eller maskinlæringsbaserte, måten å føre timer på. Vi holder styr på alt du gjør hvert eneste sekund av arbeidsdagen, og så automatiserer vi det inn i en timeliste etterpå, basert på ditt eget mønster og hvordan du vil ha det, ned til den siste detaljen du trenger. Og som vi alltid er veldig nøye på å påpeke: Den dataen er helt privat for den enkelte bruker, så ingen sjef eller andre kan se den biten.

14:06 Mathias Men da det slo oss første gang, var spørsmålet: Hvordan får vi data å jobbe med? Første versjon hentet bare inn kalenderdata, via møter, for vi tenkte at når du hadde lagt inn et møte, hadde du allerede gjort litt av timeføringen. Så koblet vi oss opp mot andre tjenester for å få inn litt andre data. Og rundt 2016 eksploderte AI-greiene, så da gikk vi all in på den biten. Og for første gang var det mulig å løse problemet sånn som vi hadde sett for oss tidligere.

14:32 Lucas Hvordan er produktet i dag, da? Hva er så mye bedre i dag enn 2016-versjonen?

14:38 Mathias Det er at vi faktisk klarer å bruke maskinlæring til å automatisere det, det hadde vi ikke sjans til da. Det er det ene. Det andre er at datasettet vårt er så hinsides mye bedre. Den gangen stolte vi bare på tredjepartstjenester og prøvde å hente inn dataen og lage et bilde ut fra det. Men bildet ble rett og slett ikke godt nok, så man kunne egentlig ikke bruke det sånn som vi hadde sett for oss. Så da handlet det om å bygge strukturen og arkitekturen for å faktisk få det datagrunnlaget vi trenger for å løse oppgaven. Så det er en helt annen planet i dag. Og ikke minst fungerer algoritmene faktisk, når det kommer til maskinlæring.

15:17 Lucas Så bare ta meg gjennom produktet. La oss si at jeg er frilanser og lever av å selge timer. Jeg må føre timer, og det er en pain. På hvilken måte gjør Memory det ålreit for meg å ha den jobben?

15:30 Mathias Ja, du laster ned en liten applikasjon som kjører i bakgrunnen på maskinen din. Det kan være en Windows- eller Mac-app. Den holder styr på alt du jobber på, hvert eneste sekund: dokumenter, filer, nettsider, apper, hele pakka. I tillegg kan du, hvis du ønsker, koble på enda flere tjenester. Det kan være GPS-data fra telefonen din, direkte koblinger til e-posttjenester, ganske mye forskjellig. Men den store delen av dataen kommer fra appene som kjører i bakgrunnen.

16:00 Mathias Og når du logger deg inn i Timely, er spørsmålet igjen: Hva gjorde jeg fredag forrige uke, og hvor lang tid tok det? Da har vi analysert all den dataen, gjort den forståelig og laget en tidslinje av livet ditt. Vi har gruppert ting og scoret dem fra 0 til 100. Det gjør vi på hver eneste ting, ut fra hvor viktig det er og hvor relatert det er til jobben du driver med. Går du ti sekunder inn på Facebook, er ikke det viktig for noen, så det kan du bare filtrere bort hvis du ønsker.

16:26 Mathias Og i tillegg til at den svarer på hva du gjorde fredag forrige uke, automatiserer den loggingen av det, så den foreslår hele lista di. Har du trent opp algoritmen din godt nok, er det bare ett klikk, godkjenn, og det går inn i systemet. Gjør du endringer, eller legger til timer manuelt i tillegg, kan du gjøre det også. Det handler bare om å automatisere det så mye som overhodet mulig.

16:45 Lucas Så hva er pitchen deres, når det gjelder hvor mye tid en typisk bruker sparer?

16:51 Mathias Det er egentlig tre ting vi pitcher når vi selger til en bedrift og de faktisk kjøper. Det ene er mindre tid på timeføring, som du snakker om nå. Vi har mye forskjellig data her, men opptil seks ganger så lite tid brukt som på et tradisjonelt timeføringssystem. Det andre, og kanskje det viktigste, er mer fakturerbar tid. Hvis vi kan gi en bedrift eller en frilanser én fakturerbar time ekstra i måneden, har du betalt for Timely fem–seks ganger bare på det.

17:21 Mathias Harvard Business Review hadde en studie der de gikk gjennom hvor mye penger amerikanske bedrifter taper per dag, og det er snakk om milliarder av dollar, fordi folk glemmer hva de jobber på. Du glemmer en telefonsamtale en ettermiddag, du glemmer en e-post du sendte lørdag, du glemmer litt fikling du gjorde der, og alle de tingene utgjør hinsides mye penger. Og det siste er selvfølgelig at kunder liker å fremheve at de bruker Timely, fordi det åpenbart er mer nøyaktig.

17:47 Mathias Jeg tror det er mange som føler at timelister er bullshit. Det er noe man bare har funnet på, og man får det aldri helt nøyaktig. Men har du et verktøy som Timely, nærmer du deg i hvert fall sannheten, selv om du selvfølgelig kan ende opp med å logge hva du vil.

17:59 Lucas Ja, og hele poenget er at dette er privat, så det er du selv som definerer hvordan du bruker det. Men hvordan kombinerer du det med at det kanskje er en annen som betaler for det? La oss si du jobber i et byrå som tar regninga. Har ikke de da krav på å vite hva som kommer ut av dataene?

18:17 Mathias Nei, i Terms of Service har vi faktisk splittet det opp, slik at når du betaler for en konto, betaler du for Timely og timelisten som finnes i Timely. Du betaler ikke for det vi kaller en Memory-bruker, som er noen som har en konto med et direkte forhold til oss, som kan bruke andre verktøy vi lager i framtiden, og som ikke minst eier rådataen i Timely. Vi har fått uendelig mange forespørsler om å dele den dataen på alle mulige måter, men det kommer aldri noensinne til å skje. Du stoler på en bank med pengene dine, og du må stole på oss med dataen din, og vi får bare én sjanse på den biten.

18:52 Lucas Frem til Jason Fried i Basecamp kjøper dere opp.

18:56 Mathias Det kunne sikkert skjedd, men …

18:59 Lucas Nei, jeg tror det er et veldig essensielt poeng, dette her. For det er noen grunnleggende verdier som er viktige å opprettholde, tror jeg.

19:07 Mathias Helt hinsides viktig. Det er dødsviktig.

19:10 Lucas Og det sier jo noe om din modenhet, ikke sant, med tanke på noen tydelige grenser. Spesielt når man bruker AI også, at man har noen veldig grunnleggende, tydelige grenser som forhindrer misbruk.

19:24 Mathias Ja, og de rammene må gå dypere enn terms of service; du må strukturere selskapet på den måten. Vi har overhodet ingen interesse av å bli kjøpt opp, men hvis det noen gang skulle skje, måtte vi ha strukturert det sånn at ikke Facebook kommer og tar dataen og gjør noe skummelt med den. Det er ingen som vil ha det. Jeg vil ikke bygge Big Brother 2.0. Det er ingen som vil ha det.

19:50 Lucas Nei, ikke sant? Men litt tall: Dere har en annual recurring revenue på 2,5 millioner dollar, som tilsvarer rundt 20 millioner kroner.

20:00 Mathias Ja, et par og 20. Vi hadde en omsetning på 21 millioner.

20:04 Lucas Og hvordan har vekstraten vært de siste årene?

20:09 Mathias I starten gikk det ufattelig sakte. Da bootstrappet vi, jeg jobbet som frilanser, leilighetsgreia, alt det der. Da gikk ting veldig sakte. Det var også litt som å gå på skole for meg: å finne ut hva fader man gjør og hvordan man bygger sånne greier. Så i starten gikk det veldig, veldig sakte. Det var først i 2016 det begynte å virkelig speede opp. Og uten å gå inn på direkte salgstall, taler nok fundingen for at det har gått ganske så bra.

20:38 Mathias Og jeg tror vi har funnet noen måter å skalere på. Vi har hatt, det vet jeg, enorm lønnsom vekst. Vi har brukt veldig lite på vekstbiten, kanskje til en feil, der vi burde pøst enda mer inn i vekst. Og det gjør vi nå; det er en del av grunnen til at vi tar inn denne finansieringen. Men vi har hatt latterlig gode tall når det kommer til hva vi har brukt på vekst: CAC/LTV-ratioen har vært dritbra.

21:05 Lucas Ok, så forklar hva det betyr.

21:07 Mathias Det er to måter, ofte i SaaS, å måle suksess på: vekst og hvor mye den koster. Jeg tror det som er fint med covid, er at før var det growth at all costs: Du kunne bruke milliarder, og så lenge du opprettholdt veksttakten, var det greit. Etter og under covid tror jeg det har blitt mer vanlig og mer verdsatt at hvordan du vokser er vel så viktig som hvor fort du vokser.

21:35 Mathias Og i SaaS, og også i andre teknologibedrifter selvfølgelig, er det to måter å måle det på. Den ene, som er den litt mer gammeldagse måten, er rett og slett customer acquisition cost kontra lifetime value. Du bruker 1000 dollar denne måneden – hvor mye får du inn? Og i en recurring business er det hvor mye du får inn denne måneden.

21:52 Lucas Bare for at lytterne skal henge med: Customer acquisition cost er jo hvor mye det koster å få en ny kunde. Så den måneden har man brukt 100 kroner på å få én ny kunde. Og lifetime value er da livstidsverdien.

22:05 Mathias Ja, ikke sant. Så en kunde betaler kanskje bare 10 kroner den første måneden, og da mangler du de resterende 90. Men hvis de er kunde i et år, så går det i pluss, og så handler det om hvordan dette øker og øker. Den mer moderne, og i mitt hode mye bedre, måten å måle dette på er payback time. For med lifetime value, spesielt hvis du prøver å estimere den, kommer det inn veldig mye rare ting rundt churn rate, og det blir så diffust og uriktig når du ikke virkelig graver deg dypt ned i dataene. Så det kan gi et uriktig bilde.

22:36 Mathias Payback time, derimot, gjør ikke det. Da måler du heller: Vi brukte 100 kroner denne måneden, og hvor mye kom reelt inn fra de kundene den måneden? Hvis du får inn de samme 100 kronene, har du én måneds payback time. Så er spørsmålet bare hvor langt ut payback time-en er. Når du snakker om enterprise-kunder, kan det fort være bedrifter som har tre år i payback, og da må du jo finansiere selskapet i tre år for at det faktisk skal holde.

23:02 Lucas Så hva er et godt CAC/LTV-forhold?

23:06 Mathias Det kommer egentlig an på hva du mener er akseptabelt å finansiere, det skal sies. Og i en kort periode kan du nok la det være litt lavere enn ideelt. Men tommelfingerregelen i Silicon Valley er tre til én for CAC mot LTV: at du skal få tilbake tre ganger så mye som du brukte. Men den store stjernen med fotnote her er jo hvordan du måler LTV. Når vi måler det, og ser konkret på hva vi har brukt og hva vi har fått tilbake fra de kundene over tid, snakker vi lett om 15–16 ganger. Og det bare vokser og vokser, for det er fortsatt kunder der fra den gangen.

23:49 Lucas Så det er lav churn, mener du?

23:50 Mathias Ja, det har det vært, og den har blitt lavere og lavere hele veien. Og payback time, som har blitt den litt mer moderne måten å måle det på: Alt fra seks til tolv måneder regnes som veldig akseptabelt. Jo lavere, jo bedre, alltid. Og igjen blir det veldig teknisk hvordan du regner det: Går det rent på kontantstrøm, eller ser du bare på en kohort og hva som faktisk kommer inn i MRR over tid? Så djevelen ligger virkelig i detaljene på disse tingene.

24:22 Lucas Ok, men dere har veldig lav churn, og forstår jeg riktig hvis …

24:28 Mathias Da vi startet, hadde vi ikke lav churn, men nå ser det ganske bra ut, ja.

24:34 Lucas Men betyr det at dere har noen mekanismer i produktet som gjør at det er attraktivt å bli værende? Altså, type lagring av … Fortell litt om det.

24:44 Mathias Det er tilbake til algoritmen. For når du først har trent opp algoritmen din – vi har en litt unik måte å gjøre maskinlæring på – når du får nok data og et godt nok datasett å jobbe med, lager vi en egen algoritme per bruker. Det samme gjør vi per bedrift som har en konto, og så har vi det vi kaller en global work model, som er for alle brukerne. Og det kan du ikke bare flytte over til et annet timeføringssystem. Det er ikke sånn det fungerer, for det finnes ikke noen andre ordentlig AI-baserte timeføringsverktøy. Det gjør faktisk ikke det. Og du kan ikke bare flytte en sånn læring over, så det er en slags lock-in, helt klart.

25:21 Lucas Hvor viktig er lock-in?

25:23 Mathias Jeg tror det er veldig viktig. Det er jo det man kaller en moat, og den blir utrolig viktig jo lenger du kommer: hvor forsvarbart det er, hvor vanskelig det er å flytte over, og hvilke grunner det finnes til ikke å flytte. Og for oss er det den aller sterkeste biten, helt klart. Å flytte over timelister, prosjekter eller brukere er ikke noe problem, det kan du gjøre til alle mulige verktøy. Men læringen i den algoritmen er ikke bare-bare.

25:47 Lucas Nå er vi jo inne der hvor produkt møter business, egentlig. Og kanskje også litt vekst. Men for å gå litt dypere på produkt: Hvordan jobber dere med produkt? Sier du Timely eller Memory?

25:59 Mathias Selskapet heter jo Memory, men nesten alle kjenner oss som Timely. Så vi er ikke vanskelige når folk kaller det Timely.

26:06 Lucas Ok, skjønner. Så hvordan jobber dere med produkt? Du kommer fra produktsiden, du er designer, så du må ha et ekstra blikk på … Du blir ikke fornøyd med første utkast, kanskje?

26:18 Mathias Nei da, absolutt ikke. Men det der er en evig reise. Jeg tror fortsatt ikke vi har funnet den perfekte måten å bygge produkt på. Vi har testet veldig mange forskjellige ting. Det er noen ting som alltid går igjen i hver ny versjon, og nå holder vi faktisk på å strukturere om på dette igjen, men nå på et helt selskapsnivå, ikke bare på produktbiten. Men det handler om det vi snakket om i starten: Hva er det faktiske problemet dette prøver å løse?

26:47 Mathias Jeg tror det man skal være varsom med når man snakker med kunder, er at de kommer med helt konkrete løsninger. De sier: Hvis du har denne knappen øverst i høyre hjørne, og den sier det, og du trykker på den, så skjer det. Det er ikke det de egentlig prøver å fortelle. De prøver å fortelle om alle de andre problemene de har, og det er det du må prøve å komme bak og finne. Og så er det din oppgave som teknologiselskap å finne den beste løsningen på det problemet, ikke kundens. Så det er den første greia, og det er så enkelt å skjønne og være enig i, men veldig vanskelig å praktisere.

27:21 Lucas Ja, for hvordan praktiserer dere det?

27:22 Mathias Det handler om hele tiden å prøve å dytte prosessen vekk fra å bare starte å jobbe, og heller prøve å svare på de spørsmålene. Det klarer vi i mange tilfeller, men ikke alltid. Men i hvert fall: Vi strukturerer det i forskjellige team, og i den siste versjonen vi hadde, prøvde vi å sette av seks uker til utvikling. Grunnen til det er å begrense hvor mye tid man faktisk har lov til å bruke på noe.

27:51 Mathias Og hvis jeg skal komme med én anbefaling rundt produktutvikling, så er det å lese en bok som heter Shape Up, som også kommer fra Basecamp-gjengen. Det er en veldig ærlig og praktisk måte å jobbe med produkt på, som vi har tatt mange ideer fra, sammen med alle mulige andre ting.

28:11 Lucas Så dere har sykluser på seks måneder?

28:13 Mathias Seks uker. Og så er tanken at det skal være to uker cooldown-periode. Og så skal det egentlig være én utvikler som er on call for bugs, men det har vi, spesielt før nå, ikke alltid hatt mulighet til å gjøre, for vi har jo alltid hatt begrensede ressurser, og du har bare så og så mange backend-utviklere om gangen, for eksempel.

28:32 Lucas Så da jobber dere seks uker, og så bruker dere cooldown-perioden til å …

28:40 Mathias Fikse ting, rette opp ting, resette seg selv. Og planlegge neste syklus, ja – forhåpentligvis prøver vi å gjøre det mye tidligere. Så før man begynner å programmere, har vi en product owner og også designere som prøver å jobbe med løsningene før noe går i produksjon.

28:58 Lucas Jobber dere etter OKR eller noe sånt?

29:00 Mathias Ja, OKR bruker vi, helt klart. Men det er også en sånn devil's in the details-greie, for det er så mange som snakker om OKR-er, og det kommer veldig an på hvordan du bruker dem. Vi har prøvd OKR-er i, jeg vet ikke, sikkert fire–fem år, og det har endret seg hele veien. Det er et ideal som er vanskelig å leve opp til. Det er en god måte å tenke på, men det krever ufattelig mye. Så vi prøver ofte ikke å overtenke det, og heller ta det beste. Den siste versjonen vi har av OKR-er nå er ikke per person, bare på team- og selskapsnivå.

29:37 Lucas Hvorfor ikke per person?

29:38 Mathias For det tok for mye og ga oss ikke nok. Vi prøvde hver andre måned per person, det hadde vi i starten. Det tok altfor mye tid å definere de riktige målene, og så var de ikke helt riktige når de først kom ut, og så ville man ikke endre dem, for man skulle vente til perioden var over. På et eller annet punkt kostet det mer enn verdien vi fikk ut av det.

30:02 Lucas Bare så folk skjønner hva vi snakker om: Man kan sette objectives og key results på tre nivåer, i hvert fall – på personnivå, teamnivå og selskapsnivå. Og dere har altså fjernet de personlige objectives og key results.

30:18 Mathias Ja. Og vi har alltid holdt oss til objective og de underpunktene som er hvordan du faktisk skal oppnå det. Så er det mange som for eksempel legger initiatives under der, som er oppgaver, men det har i mitt hode ingenting med OKR-er å gjøre. Og hvis du leser boka til John Doerr – den ordentlige Intel-fyren, ikke han som fant det opp, men han som praktiserte det i Intel – så går han ikke lenger enn det du sa: firma, avdeling og person. Og så holder han seg kun til objectives og key results.

30:46 Lucas Ok, det er interessant. Men tilbake til hvordan dere jobber med produkt: Hvor mange produktteam har dere?

30:52 Mathias Akkurat nå har vi – hva blir det faktisk? Det spørs hvordan du regner det. Det blir i praksis tre produktteam.

31:00 Lucas Ok, og hvilke ansvarsområder har de?

31:02 Mathias Det ene jobber med neste produkt, som heter Dewo, men det er et veldig lite team. Og de to andre jobber på Timely, og det kommer egentlig an på hva vi jobber med der til enhver tid.

31:11 Lucas Ok, så det er egentlig to team som jobber med alle deler av Timely? Skjønner. Men de har vel noen ansvarsområder?

31:20 Mathias Grunnen til at jeg er litt vag, er at vi straks er ferdige med å omstrukturere alt, og det kan jeg godt si litt om. Måten vi har omstrukturert det på, er at det blir fem produktteam innenfor Timely. Det henger selvfølgelig også sammen med alle de vi skal ansette. Og hvert produktteam har en mini-CEO, som vi kaller det, og en core metric som teamet jobber etter. Og så er teamet self-sufficient til å løse alt som må til for å nå den metricen.

31:54 Mathias Den første gruppa har en working title vi bare kaller Catch 'Em All, og den handler mer om markedsføringsbiten og om å få inn totale leads, som enten er en ny trial som folk signer opp for på nettsiden, eller en opportunity i direkte salg. Neste gruppe er for eksempel Aha-gruppa, og den handler egentlig om day one retention eller activation: Hva er det som må til for å få brukeren i gang første gang? Det blir et eget team.

32:18 Lucas Så den første er acquisition?

32:19 Mathias Ja, den første er acquisition, som vi kaller Catch 'Em All. Nummer to er aha-øyeblikket, Aha-teamet – det øyeblikket hvor du skjønner verdien av Timely. Det blir et eget team, med en mini-CEO og alt det vi snakker om. Så er det Convert-teamet, som handler om å få dem som ser ut til å ha skjønt produktet, til faktisk å betale for det. Så er det Engage-teamet, som går på retention rate for betalende brukere, veldig tungt på produktbiten. Og det siste er Keep 'Em-teamet, og det går på net MRR retention rate.

32:53 Lucas Ok, så det er jo rett etter pirate metrics?

32:57 Mathias Nesten, det kan du godt si. 500 Startups, som fant opp det her, er jo investor i Memory, og vi var i Stockholm og jobbet mye med pirate metrics-biten av det. Så det er helt klart en inspirasjonskilde. Men vi har tatt det enda lenger, med enda flere team, selv om vi i første omgang starter med kun disse. Og som pirate metrics sier, handler det jo om den biten der. Men det skal sies at der er det også referrals, og det jobber vi for eksempel ikke med innenfor Timely. Det kan bli mer aktuelt i de andre produktene.

33:28 Lucas Ja, det er topp. Du nevnte noe du har lært gjennom å jobbe med produkt. Hva er andre ting du har gjort feil tidligere? Du nevnte jo en del i stad. Men hvis du skal gi noen tips til gründere som kommer etter i løypa: Hvordan bør man organisere sitt første produktteam, og hva slags flinke folk må man ha der?

33:52 Mathias Masse feil, helt klart. Men jeg tror det første er å være selvgående. Jeg tror du kommer litt til kort med micromanagement. Hvis du skal starte noe lite og være CEO av det, er det en jobb med 10 000 jobber inni seg, så du er helt avhengig av at de andre kan bidra og være selvgående. Det er i hvert fall svært viktig for min del. Nå var jeg selvfølgelig single founder, og det gjør det enda vanskeligere enn hvis man er flere gründere i et lite team.

34:33 Lucas Når du sier selvgående, mener du da at produktteamet kan operere på egen hånd uten noen avhengigheter?

34:41 Mathias Ja, for det går tilbake til strukturen jeg snakket om. Tradisjonelt har et selskap salg, markedsføring og produkt. Alt det prøver vi å fjerne nå, og bare ha disse teamene jeg snakket om. Så salg er ikke en egen avdeling i Memory. En god del av salg sitter under Convert-teamet, og de gjør andre ting i tillegg. Markedsføringsressurser sitter for eksempel i Aha-teamet og i Catch 'Em All-teamet. Nettopp for å strukturere det mot hva målet er.

35:13 Mathias Når jeg snakker om selvgående, er det at teamet har fått den ene north star-metricen de forholder seg til. Det er det eneste de skal drømme om og tenke på å løse: Hva enn som må til for å dytte den metricen i riktig retning, er det man må få til.

35:26 Lucas Og du nevnte ordet north star metric, altså en hovedmetric which rules them all. Så hvert team har én metric, men den må spille opp mot en hovedmetric, gjør den ikke det? Ok, og hva er den?

35:38 Mathias Men så går det tilbake til at i en drømmeverden er alt fullstendig linket opp i OKR-ene, så alt går oppover. Og det er ikke alltid det vi har fått til. Men north star metric tror jeg veldig på. Vi har slitt med hva den skal være over tid. Den første var bare MRR: Hvor mye MRR har du? Men det blir en altfor stor metric, den blir for langt unna. Det er en lagging metric, ikke sant? Det skjer eller skjer ikke langt der borte, så det er vanskelig for folk å forholde seg til, tror jeg. Så ble det weekly active users, som egentlig også er en dårlig metric. Det er ofte der du havner når du ikke har en god north star metric.

36:17 Lucas Hvorfor er den dårlig? Den første var kanskje ikke superbra, men den andre er jo ikke dårlig.

36:21 Mathias Nei, den er ikke dårlig, jeg var for rask med å si dårlig, men den er ikke unik og spesifikk for vårt produkt. Den perfekte north star-metricen for min del er for eksempel den Airbnb har, og det er nights booked. Da kan du enten få flere folk inn til å booke netter, eller bare få de eksisterende til å booke flere netter. Det er drømmescenarioet, en perfekt north star metric.

36:44 Lucas Men tilbake til north star metric: Hva tenker du er definisjonen på en north star metric?

36:52 Mathias Hva den faktiske definisjonen er, vet jeg ikke, men metrics er viktige, og da handler det om: Når alt kommer til alt, hva er den aller viktigste metricen som er knyttet til suksess?

37:09 Lucas Ja, og da er det suksess både på kundesiden og på bedriftssiden. Så den må hjelpe både kundesuksess og produktutvikling og så videre. Nights booked gir jo verdi til den som booker, og den gir verdi til den som leier ut stedet. Men de er en markedsplass, noe dere ikke er, så der får du begge deler. Og så er det en transaksjon som gjør at Airbnb får sin del av kaka. Så det er en god north star metric. Weekly active users er jo for så vidt også en god metric for dere, for den sier noe om engasjement, og du kan se om det utvikler seg. Den tar opp i seg både retention og …

37:49 Mathias Helt klart, men da måler du bare ukentlig. Hvis én bruker den én gang i uka, telles de som weekly active. Hvis de bruker den hundre ganger i uka, telles de fortsatt bare som den samme. Så det vi har gått over til i nyere tid, er assisted logged hours. Det vi mener med det er: Du logger en time, det er vanlig logging. Men det vi ser i våre retention rates og metrics, er at hvis man bruker automatisk timeføring, all den dataen som automatiserer hele pakka, da er det dramatisk høyere retention, mye lavere churn – alle tall blir bedre.

38:26 Mathias Så det er det vi prøver å bygge alt rundt. En time kan være ført, og da er den enten assisted eller ikke. Fører du manuelt, er det noe vi ikke har klart å løse for deg.

38:39 Lucas Og assisted er da der programvaren hjelper deg med å logge timen, så mye som mulig, med all slags data den klarer å automatisere? Så da måler dere egentlig kundeverdi?

38:51 Mathias Ja, kundeverdi. Men det er også fordi vi vet at hvis det er assisted, er tallene bare drastisk mye bedre med én gang. Når vi ser på nye brukere som signer opp, har hvor langt de kommer med automatisk timeføring ufattelig stor betydning for om de blir kunder eller ikke.

39:07 Lucas Nettopp. Men da går den mye i dybden på kunden, versus hvordan den tar opp i seg verdien den skaper for dere, tenker jeg, med tanke på sykluser og så videre. Hva sa du, var det månedlig eller ukentlig?

39:22 Mathias Vi har totalen, men du kan enkelt velge etterpå om du ser på månedlig, daglig eller ukentlig. Vi bruker ukentlig, for vi synes det gir mest mening for Timely. Men ja, den er absolutt på kundesiden. Det er liksom: Hvordan får du minst mulig churn?

39:34 Mathias Det er ikke det at vi fokuserer på churn. Det jeg fokuserer på, er at folk faktisk bruker produktet og får verdi av det. Vi føler at det er den sterkeste versjonen vi har kommet opp med av hva vi prøver å løse og verdien for kunden, og det vi vet resulterer i at de faktisk blir betalende kunder og fortsetter å få verdi av det. Og de tingene skaper igjen MRR, som er det vi faktisk blir målt på når det kommer til investorer. Om det er den perfekte north star-metricen, vet jeg ikke.

40:03 Lucas Nei, altså, den høres veldig bra ut i hvert fall. Og det er jo alltid en prosess.

40:11 Mathias Ja, det er det. Og sånn som markedsplasser – du sa Uber – de hadde rides booked som north star metric. Kjempebra. Men så begynner de med Uber Eats, og da funker ikke det lenger, ikke sant? Så ingen selskaper klarer å ha det der perfekt. Jeg tror aldri jeg hadde stolt på noen som sa: Her er alt på stell, vi har alle metrics helt linket opp. Men det viktige her er at man jobber etter et system, mer enn hvilket system det er.

40:37 Mathias Men man må ikke bli låst av prosess. Det er typisk at du kan lese en bok og følge alle stegene som skal gi deg sinnssyk suksess. Men hvorfor funker det ikke sånn? Hvorfor er det ikke bare sånn at noen følger det, og så blir det alltid suksess? Fordi det ikke er sånn verden fungerer. Det er ikke sånn man bygger ting, det er ikke sånn man skaper noe. Så du må holde prosessen litt i sjakk og huske at målet ikke er prosessen.

41:06 Lucas Jeg er enig i det. Og du nevnte OKR-er. Jeg har hørt en OKR-ekspert si at de som lykkes med OKR, er de som klarer å tilpasse det til sin organisasjon. Hvis du følger boka, kommer det ikke til å funke. Så du må ta hensyn til det, og det er jo litt det du sier: Du må finne det som passer dere. Det samme på OKR-siden – er det noe som fungerer der nå, eller er det fortsatt work in progress å finne noe dere er fornøyde med?

41:37 Mathias En ting vi gjorde som kanskje ikke er så vanlig – eller, det vet jeg ikke – er at hvis noen har veldig like jobber, etter at vi fjernet de personlige, så bruker vi samme sett med OKR-er for alle sammen. Og sånn som med en del av disse produktteamene jeg snakket om: Noen steder hvor vi har slitt med å finne gode OKR-er, har vi gjort rene metrics om til OKR-ene, og de endrer seg ikke hvert kvartal. De bare ligger fast, og så gjør vi heller noen justeringer på hva målet er.

42:10 Mathias Og det har vært en veldig fin måte å gjøre det på, for virkelig å holde fast ved hva målet er. Det er ikke dramatisk endring i målet hvert eneste kvartal. Så er det noen ting som er ekstra viktige et kvartal, og da legger vi dem kanskje inn, men vi prøver å ikke endre det dramatisk hele tiden.

42:30 Lucas Det vi nettopp snakket om nå, produkt, vekst, metrics og så videre – hvor stor del av arbeidstiden din går med til den type ting?

42:40 Mathias Ikke så mye som jeg vil, tror jeg. Nå har vi akkurat gjort en finansieringsrunde, som heldigvis gikk mye fortere enn jeg hadde sett for meg, men jeg dras i hundre retninger, og det aller tyngste med det er context switching-biten. Nå som vi har blitt 50 ansatte, har det skapt masse ting som skal følges opp. Så jeg får ikke brukt så mye tid på produktbiten og vekstbiten som jeg har lyst til. Men det prøver jeg å løse: Nå har vi fått inn ny kapital, og nå skal vi ansette i en del stillinger som forhåpentligvis kan ta over en del av de tingene jeg ikke vil bruke tid på.

43:18 Lucas Får man noensinne nok tid til noe?

43:21 Mathias Nei, det gjør man ikke, det har du helt rett i. Men det handler om å huske hva som faktisk betyr noe når det kommer til stykket. Hvis du skulle valgt ti ting du burde brukt tid på i fjor, hva var det? De tingene prøver jeg å være bevisst på. Og ikke havne i et spor hvor du bare spinner hjulet fordi du trodde det var viktig, og så var det kanskje ikke viktig i det hele tatt.

43:44 Lucas Jeg antar at du er en person som er veldig opptatt av tidsbruk.

43:47 Mathias Ekstremt. Veldig. Det er ufattelig viktig for meg.

43:55 Lucas Men er det det verste du vet, å ikke være produktiv? At du kunne gjort noe bedre?

44:01 Mathias Hvis du hadde spurt meg for fem år siden, hadde jeg sagt det. Men det jeg er heldigvis opptatt av nå, og som egentlig hele selskapet handler om nå, er at å sjekke av en task ikke er å være produktiv. Å sende en e-post er ikke å være produktiv. Alle disse rare måtene man måler produktivitet på i kunnskapsarbeid, hvor du tar BNP per innbygger sammen med en eller annen output – det er mye bullshit-måter å måle produktivitet på, og det er ikke produktivitet.

44:33 Mathias Det går tilbake til det vi snakket om: Hva er de store, viktige tingene som faktisk betyr noe for framtiden, for denne reisen og for det selskapet produserer? Det er de tingene jeg prøver å være mye mer bevisst på nå når det kommer til produktivitet. Å sette seg ned, stoppe opp og spørre: Er det vi gjør nå faktisk riktig vei? Hva er det vi egentlig prøver å løse her? Gjør vi det bare fordi vi tror det skal gjøres sånn?

45:03 Mathias Som det vi snakket om tidligere med metrics: Hvorfor har man en salgsavdeling, en markedsavdeling, en produktavdeling, en supportavdeling? Hvis noen sier: Ok, nå skal vi omstrukturere selskapet – da er vi inne på first principles, som jeg er veldig opptatt av. Det kommer ned til hvilket utgangspunkt du starter med. I nesten 99 prosent av tilfellene er det: Vi har salg og markedsføring og produkt, hvordan skal det gjøres?

45:29 Mathias Men du må gå et steg dypere og spørre hvorfor det skal være sånn i utgangspunktet. Hva er det du egentlig prøver å løse? Derfor kommer det tilbake til pirate metrics. Det vi egentlig prøver å løse, er at du skal konvertere folk, du må forstå retention-raten, du må ha activation-raten. Det er de tingene alt bør struktureres rundt, spesielt i et software-as-a-service-selskap.

45:51 Lucas You're preaching to the choir.

45:52 Mathias Ja, det tviler jeg ikke på et sekund.

45:55 Lucas Men bruker du nok tid på å reflektere? Har du gjort mer av det de siste årene?

46:00 Mathias Ja, det har jeg, absolutt. I starten var det bare enorm naivitet og: Den døra skal jeg inn. Uansett om det er den riktige døra eller ikke, den døra skal jeg inn. Så helt klart, jo eldre jeg har blitt, jo mer tid har jeg brukt på det. Men jeg tror ikke det var dumt i starten. Det kan gå begge veier, men man lærer veldig mye av det. Og jeg tror det er lurt å være vant til å jobbe hardt, og det blir du fort hvis du har et sinnssykt mål hvor du bare skal inn den døra, koste hva det koste vil. For du kan lure deg selv litt med å bare reflektere, og da kommer du i hvert fall ingen vei.

46:41 Lucas Ja, ikke sant. Men det er ofte problemet for gründere at de reflekterer for lite. At de bruker for lite tid på å tenke og lese, sette seg inn i ting og tvile. Så det å skaffe seg det rommet tror jeg er superviktig.

47:02 Mathias Det tror jeg også. Warren Buffett har en fin greie hvor han ikke har noen møter i kalenderen sin mer enn to uker fram i tid. Det er selvfølgelig deilig enkelt for ham å si når han er verdens rikeste eller tredje rikeste mann eller hva han er nå. Men det er et poeng i det. Du må ha tid til å tenke og tilpasse deg det som skjer. Det er meningsløst å tro at du kan planlegge hvordan verden ser ut om to år, og at vi derfor skal gjøre akkurat det. Det er ikke sånn det fungerer. Du må sette deg i posisjon til forandring og være klar. Jeg tror fart er fordelen du har som startup, og den må man utnytte.

47:39 Lucas Vi har snakket litt om produkt, og vi skal også snakke om funding. Men før det vil jeg snakke litt med deg om ledelse og kultur. Jeg vet at kultur er viktig for deg. Hellig?

47:49 Mathias Ja. Det er alfa og omega. Jeg tror det er det.

47:57 Lucas Hvorfor det? Alle sier at kultur er det viktigste. Absolutt alle sier det. Men hva er det med kultur som er så viktig?

48:07 Mathias Jeg tror alle de tingene vi allerede har snakket om, er kulturbiten av det. Kultur er ikke noe du kan endre dramatisk over natta. Uansett om du snakker om kultur eller ikke, så er den der, dypt, dypt i selskapet. Hele måten du opererer på som organisasjon, er kulturen. Når du starter et selskap, er dere to, tre, fire, fem stykker. Da er det ikke noe problem. Alle blir påvirket av det du driver med, hvordan du tenker og hva du vil gjøre. Din måte å se verden på blir veldig infusert i alle.

48:43 Mathias Men når dere blir 50 stykker, er det ikke sånn lenger. Du har ikke nødvendigvis intervjuet personen som startet, du vet ikke hva som foregår, du er ikke i møtene lenger. Og da kommer kulturbiten inn: Har alle de øyeblikkene vært gode nok til å spre din måte å jobbe på? Det høres litt narsissistisk ut, min måte å jobbe på, men det viktigste tror jeg er alignment. Du kan ha to av verdens beste folk i det du driver med, og hvis de går i motsatte retninger, er framgangen null. De kansellerer hverandre ut.

49:16 Mathias Derfor er det så viktig at noen har en retning. Jeg ser ofte på min egen verdi slik: Min oppgave i diskusjoner, møter og samtaler er ikke nødvendigvis å komme med den beste løsningen, men å komme med én løsning, én vei framover, én retning, hvor folk er enige om at greit, det er kanskje feil, men vi går i hvert fall den veien. Sånn at du ikke blir stående fast fordi folk ikke klarer å bli alignet.

49:44 Lucas Apropos ledelse: Hvordan er du som leder? Er du en tydelig leder?

49:49 Mathias Jeg trodde selv at jeg kanskje ikke var så tydelig, men jeg får alltid høre at jeg er ganske rett fram om hva jeg vil og hva jeg mener. Så av en eller annen grunn er jeg tydeligvis det, ja.

50:04 Lucas Hvilke andre egenskaper ved deg vil du beskrive som leder?

50:09 Mathias Jeg tror jeg leder veldig ved å gå foran som et eksempel. Hvis man må jobbe hardt, og du må prøve å løse en oppgave, eller alle de måtene vi gjør ting på – det prøver jeg virkelig å stå for selv. Du kan si alt du vil om kultur og hvor bra alt er, men hvis du gjør det motsatte i neste møte, er hele poenget borte. Så jeg prøver veldig å vise selv hva jeg vil ha gjort og hva jeg mener kreves. Det er en stor greie for meg.

50:38 Mathias Og så er jeg veldig opptatt av å ikke mikromanage hvordan du skal gjøre noe. Det er bare fordi jeg likte det selv da jeg jobbet for andre: å få målet, metricen, og så gir du teamet som er ansatt muligheten til å komme med løsningen selv.

51:02 Lucas Hvordan var det for deg som perfeksjonist å gi slipp på kontrollen?

51:06 Mathias Det var dritvanskelig. Veldig. Salg var det enkleste, for der hadde jeg ingen stor bakgrunn, så da var det fort folk som var bedre enn meg. På markedsføring hadde jeg veldig sterke meninger, og da var det vanskeligere. Og på produkt var det enda, enda vanskeligere. Det har tatt mange år å kunne gi slipp. På noen ting måtte jeg bare koble meg helt ut og late som om jeg ikke jobber her: Dette har ikke jeg noe med. Bare for å få litt avstand, og så kan man heller begynne å involvere seg igjen.

51:41 Lucas Hvordan har du klart å jobbe deg fram til et sånt perspektiv?

51:44 Mathias Ja, det er et godt spørsmål. Jeg vet ikke. Jeg tror du får en iffy følelse av at ting ikke funker, og at du ikke er skalerbar. Det har skjedd med meg tre–fire ganger, hvor jeg har merket at denne måten å gjøre ting på går ikke. Hvis vi skal komme dit, er det umulig for oss å operere på denne måten. Det er bare ikke skalerbart. Du har ikke tid til noe av det, du slutter å reflektere, man kan ikke fortsette den veien. Det har jeg merket på visse størrelser av selskapet. Men det har ikke vært en superbevisst greie. Det er bare at når ting ikke føles riktig, så handler det om å stoppe opp: Det er noe i organisasjonen her som bare ikke sitter.

52:34 Lucas Og som vi alle vet, er du en single founder. Det er jo ikke bare enkelt. Det positive med det er at det er du som bestemmer.

52:46 Mathias Ja, og da går det tilbake til alignment. Det er veldig effektivt. Ufyselig effektivt.

52:50 Lucas På den andre siden er det ikke mange på toppen å dele ting med. Så hvordan takler du det? Har du en coach, noen å snakke med? Eller er du bare sånn …

53:04 Mathias Nei, jeg burde sikkert hatt det, det er jeg overbevist om. Og jeg tror aldri jeg hadde startet selskap som single founder igjen. Det er virkelig ikke ideelt. Du kan aldri være hundre prosent ærlig. Du kan ikke si absolutt alt til samboeren din, du kan ikke si absolutt alt til investorene dine, du kan ikke si absolutt alt til lederteamet ditt. Det er alltid noe hvor du ikke får tømt deg ut, og det er en utfordring. Det er psykisk, det har vært hardt, ingen tvil om det. Men jeg har ikke vært god nok på coaching og den biten der, selv om jeg burde hatt det.

53:43 Lucas Er det fordi du er skeptisk til det?

53:45 Mathias Ja, det er det.

53:47 Lucas Men jeg tror det er verdi i det. Det finnes en bok som heter «The Billion Dollar Coach», om han som jobbet for Sergey Brin og Steve Jobs og hele gjengen – Bill Campbell. Han er død nå. Men hvis du finner en sånn person, herregud, det er bra.

54:08 Mathias Det hadde sikkert vært drømmen, virkelig. Nå skal jeg gi deg resepten: Du trenger en tidligere gründer som har gjort det før. Noen som bare har vært der før. Ikke en sånn næringslivscoach, for det er der skepsisen kommer inn. Det er så mange eksperter der ute, og de som er mest aktive som eksperter – og det gjelder alle bransjer – er de som ikke har gjort det selv. Ok, her har du ti tips, her er hvordan du helt seriøst skal være leder i en bedrift – og så har de aldri vært leder i en bedrift. Hva kødder du med? Den skepsisen ligger dypt i meg. Men jeg tror du har helt rett, hvis man hadde funnet noen som kunne hatt den rollen.

55:00 Lucas Kanskje noen som hører på denne episoden. Men slik jeg hører deg, er det en internasjonal type som har hatt en reise før.

55:09 Mathias Ja, det hadde vært drømmen.

55:12 Lucas Så kanskje noen hører på det.

55:14 Mathias Forhåpentligvis. Vi har jo Johan Brand, ikke i styret, men blant investorene, og han er veldig aktiv – kall det sidecoach. Og så har vi styrelederen vår, Espen Egil Hansen, som var sjefredaktør i Aftenposten og min gamle sjef i VG. Så det var egentlig veldig deilig å få en sånn sjef som styreleder. Jeg tror alle trenger en sjef. Ikke sånn at noen skal fortelle deg hva du skal gjøre, men alle trenger noen man kan skryte litt til, og noen som kan høre på utfordringene du har og komme med noen råd. Jeg tror du er enig i det. Og de to jeg nevnte, har vært ute en vinternatt før, så det hjelper veldig.

56:01 Lucas Ja, for jeg er litt som deg. Det må være substans bak det som kommer.

56:06 Mathias Helt klart. Vi var jo heldige med tidligere styreledere også, men Espen Egil har jo måttet jobbe med å snu aviser, og da er det perfekt. Men nok om meg.

56:18 Lucas Jo, helt enig med deg. Men tilbake til ledelse og kultur. Hvordan bygger du kultur i Timely? Hva er bevisene på kultur som du kan bygge og styre selv? Hvordan gjør du det aktivt?

56:34 Mathias Det jeg synes er kulest, er når vi har allmøter og folk presenterer noe, og det er sånn: Ok, her har jeg ikke vært involvert i det hele tatt, og det var dødsbra og mye bedre enn det jeg ville gjort selv. Det er da jeg virkelig kan kjenne på det, og det synes jeg er dødskult. Det er det sterkeste beviset jeg føler på: når folk går gjennom ting og presenterer ting jeg aldri har vært involvert i, og det er dritbra.

56:59 Lucas Du har garantert hatt feilansettelser?

57:02 Mathias Ja, absolutt. Og jeg tror ikke det finnes en perfekt måte å ansette noen på, selv i dag. Jeg tror ikke det finnes. Det aller beste jeg har funnet, er å jobbe med folk. Det er den eneste måten.

57:19 Lucas Ok, fortell hvordan prosessen er.

57:20 Mathias Nå har vi ansatt masse folk og hatt uendelig mange forskjellige prosesser. Og jeg skal være nøye med å si at det er forskjellig per rolle også. Det er noe helt annet å ansette en salgsperson enn en backend-programmerer eller en designer. Så alt gjelder ikke alt. Men gang på gang lærer jeg sykt mye av å jobbe med noen den første uka. Hvis jeg har hatt en magefølelse om noe, har den vist seg å være riktig seks måneder senere. Det er tusen småting som slår inn når du jobber med noen, som er vanskelig å få fram i en intervjuprosess. Så i hvert fall for min del er det den beste måten jeg har funnet.

58:03 Lucas Men bruker dere prøvetid aktivt?

58:08 Mathias Vi har ikke brukt det aktivt nok. Det heter jo prøvetid av en grunn. I Norge er det et så banalt konsept at det nesten ikke er en greie engang, det er bare noe man har i kontrakten. Så vi kunne kanskje vært enda bedre på å bruke det. Det vi gjør nå når vi ansetter utenfor Norge, og spesielt hvis det er en frilanser som skal bli ansatt på fulltid, er å gjøre testprosjekter først. Da betaler vi normalt og alt sammen, vi jobber bare på et reelt problem i en, to eller tre uker og ser hvordan det er. Det er det mest effektive vi har funnet.

58:41 Lucas Men tilbake til kultur, ansettelser og feilansettelser. Er det på det kulturelle planet at man ikke passer inn, eller er det på kompetanseplanet?

58:50 Mathias Det er begge deler. Noen er begge deler, noen er bare én av de to du nevnte.

58:57 Lucas Men må man treffe på både kompetanse og kulturell fit? For at det skal funke, må begge være checket av?

59:06 Mathias I et drømmescenario, ja. Men dette er et spekter og ikke en binær ting, så det er ikke ja eller nei på kulturbiten. Og jeg tror man ofte ansetter folk for fravær av svakheter – man fokuserer på det – i stedet for å ansette basert på styrkene. Det er en switch som er ganske ny for min del, å snu hodet rundt: Hva er det vi egentlig vil at denne personen skal gjøre? Jo, du må være sykt, sykt god på den tingen og den tingen. Og så vet vi at de kanskje ikke er verdens beste på den andre tingen, men hvorfor skal de være det? Før var det alltid: Hvordan finner du det ideelle mennesket? Du skulle liksom ha Gud til å komme inn, og det er jo bullshit. Det er ingen som er det.

59:47 Lucas Hvordan kom dere fram til disse – dere har blant annet kulturelle verdier?

59:57 Mathias Vi har prøvd å ha det, men jeg er så lite fan av sånne ord som tillit og engasjement. Så vi har forkastet alle de greiene der. Vi har en annen presentasjon hvor vi går gjennom en del ting og prøver å utdype noen kjerneting, men vi føler at det bare ikke har funket. Det går tilbake til det vi sa om at du ikke får endret kulturen, men det er selvfølgelig bra å fortelle om den, og det gjør vi. Men vi har fjernet sånn: Her er de ti ordene vi har i selskapet.

1:00:33 Lucas Jeg snakket med – hvem var det, han i … nå husker jeg ikke. Men han bestemte seg for å bare ha én verdi. Bare: Dette skal vi være. Og så gå all in på det.

1:00:49 Mathias Det er sikkert ikke dumt i det hele tatt.

1:00:52 Lucas Nei, jeg synes også det er veldig smart. I stedet for tolv verdier, liksom.

1:00:56 Mathias Ja, helt enig. En av de viktigste presentasjonene jeg har for nyansatte, heter First Principles. Den varer i to og en halv time, og det høres sykt heavy ut, men det er fordi det er masse ting vi aktivt prøver å gå inn i. Det er mer en workshop enn en presentasjon. Og jeg er helt overbevist om at det bare er noen få ting du klarer å få gjennom til en nyansatt. Du skal huske alt dette og etterstrebe det. Så jeg tror han du nevner, sikkert er inne på noe.

1:01:25 Mathias Det henger faktisk sammen med first principles, med det enkle. Det høres ut som en klisjé, men det enkleste er ofte det beste. Det enkle er lett å kommunisere. Ting er ofte veldig enkle, de er bare vanskelige å gjennomføre. Og så viser det seg i det første møtet den ansatte har, da merker de hva kulturen er. I neste møte merker de det, når de gjør en oppgave merker de det, og det er jo kulturen. Det er der de må bli eksponert for den, ikke i en førstegangspresentasjon.

1:01:56 Lucas Hvorfor er first principles så viktig for deg, og hva legger du i det?

1:01:59 Mathias For meg er det det viktigste jeg noen gang har lært på denne startup-reisen med å bygge ting. Det handler om hvor du starter, utgangspunktet ditt for å løse noe. Helt konkret kommer det fra fysikk, men det er Elon Musk som har gjort begrepet mer populært. Steve Jobs brukte aldri ordet first principles, men var en mester i first principles-tankegang. Og igjen går det tilbake til hvordan du bryter ned et problem.

1:02:33 Mathias Kanskje det var der vi startet helt i begynnelsen, med dette med en gressklipper. Det du egentlig skal løse, er bare at gresset skal være kort. Hvis du starter med et utgangspunkt som er «hva slags gressklipper skal vi lage?», har du allerede bommet helt. Taket ditt – eller bunnen – var en gressklipper og oppover. Og så kommer det noen andre og tenker: Vet du hva, det er en helt annen greie som løser dette hundre ganger bedre, et eller annet stoff du drar over. Og det må du ta med inn i absolutt alt annet i selskapet også. Og mennesker er laget for alt annet enn first principles.

1:03:18 Lucas Jeg skjønte ikke helt gressklipper-problemstillingen din. Målet er å ha en fin plen?

1:03:26 Mathias Ja, riktig.

1:03:28 Lucas Og så tenker folk automatisk at løsningen er å ha en bra gressklipper?

1:03:34 Mathias Ja, de starter med hva slags gressklipper vi skal lage. Så blir det alle konkurrentene rundt. Eller la meg si det på en annen måte, jeg kan ta et enda bedre eksempel som Jony Ive hadde en gang. La oss si jeg kommer til deg med en oppgave og sier: Shit, jeg har lyst til å lage verdens beste matboks. Den drøyeste, sykeste matboksen i hele verden er det vi skal lage som bedrift. Da må du bruke first principles og si: Ok, stopp her. Hva er greia?

1:04:02 Mathias En matboks. Bare der er du litt farlig ute, fordi du bruker ordet boks. I hodet ditt ser du for deg en firkantet boks som du skal legge mat i. Men det er ikke problemet du egentlig skal løse. Problemet du egentlig skal løse, er kanskje at du må ha mat på skolen. Og da begynner du å snakke om transport, og på en skole eller et sted hvor du skal ha mat: Hvordan løser du at man får mat et sted? Da er plutselig Foodora og Wolt konkurrenter til et selskap som hadde som utgangspunkt å lage en matboks.

1:04:33 Mathias Men sult er jo egentlig greia, ikke at du skal levere mat. Så kan du gå enda dypere med first principles og si: Det er ikke lenger mat, det er sult. Hvordan løser du sult? Da kan du begynne med forskjellige stoffer. Da har du Soylent, den shaken i USA. Soylent kunne like gjerne startet fra et selskap som sa: Vi skal lage verdens sykeste matboks. Det er et pulver du blander ut – de har tatt alt du trenger av energi, vitaminer og næring i løpet av en dag og blandet det inn i en shake, og så blir du mett av det. Og det funker visstnok, en hel dag. Jeg har ikke testet det selv, men en Aftenposten-journalist har testet det her til lands. Det er jo dritkjipt, for du har ingen matglede lenger. Men poenget mitt er bare at du må huske at som matboksselskap er det det du konkurrerer med. Netflix er gode på å si at de konkurrerer mot søvn, ikke mot Disney+. Og det er noe sannhet i å tenke på den måten.

1:05:28 Lucas Er det kult å konkurrere mot søvn?

1:05:31 Mathias Ikke for dem, det er for drøyt, ikke sant? Så da ville jeg kanskje sagt at da må du ett nivå opp og konkurrere mot det. Men som et selskap, når du skal reflektere over det …

1:05:41 Lucas Jeg skjønner poenget, det er bare litt morsomt at de konkurrerer mot søvn. Da jobber de jo på tvers av sine kunder. De har andre mål enn kundene har.

1:05:51 Mathias Ja, helt enig. Ta Elon Musk, da. Du har Tesla, ikke sant? Det var first principles i forhold til hva en bil kan være. Du bryter det ned, du går over til elektrisk, du prøver å skjønne alt det der. Men det var jo ikke first principles i forhold til hva transport var. Det tok mange år før han kom opp med Hyperloop, som faktisk er å stille spørsmålet: Hvordan skal man transportere seg i det hele tatt? Hvorfor må det skje med en bil?

1:06:10 Lucas Ja, eller handler det egentlig om å kutte utslipp? Transport er en stor andel av det, så hvordan kutter jeg en stor andel av utslippene innenfor transport? Kunne det vært en annen måte å tenke first principles på?

1:06:23 Mathias Det kunne vært det, men uten at jeg vet hvordan tankerekken var. Jeg vil bare se for meg: Fra A til B, hvordan gjør du det? Det må være en bil, da.

1:06:31 Lucas Ok, så du skal løse et problem, du skal ikke komme opp med en løsning. Og løsningen er ikke nødvendigvis det du vanligvis er vant til å se som en løsning?

1:06:39 Mathias Nei, ikke i det hele tatt. Hvor kommer revolusjoner fra? Revolusjoner kommer sjelden innenfra en bransje. Det er fordi når du først har blitt lært opp til en måte som fungerer, så fortsetter du naturlig med den måten om igjen og om igjen. Og du ser så mange problemer som det ikke går an å løse, ikke sant? Mens noen som kommer utenfra en bransje, ser ikke de samme utfordringene, og ofte gjør det at du kan løse noe på en helt annen måte enn man kanskje tror. Så first principles er det aller viktigste jeg har lært.

1:07:06 Lucas Apropos bransje, så er investorer ofte på utkikk etter folk som har dyp bransjekompetanse, som egentlig strider litt mot det du sier.

1:07:14 Mathias Ja, men det er også et spørsmål du må svare på: Skal du skape en revolusjon, eller bare en evolusjon innenfor? Så jeg tror du som investor bare må velge hva du er på jakt etter.

1:07:26 Lucas Ok, dette er interessant. Vi har snakka litt om kultur og ledelse og first principles, og nå går det egentlig litt mot slutten. Men du har jo nettopp henta en ganske stor runde. For fem år siden hadde det vært en gigantisk runde. Nå, med Oda, Kahoot og alle disse, så er det en ålreit runde: 115 millioner, var det det?

1:07:49 Mathias Ja. Nå trenger vi også mindre penger for å drifte enn for eksempel … Vi skal ikke bygge en bil, så de kostnadene er ikke der.

1:07:57 Lucas Nei, ikke sant, så det er jo et poeng. Men ifølge en artikkel jeg leste i Shifter, så har du ikke brukt altfor mye tid på å hente disse pengene?

1:08:07 Mathias Nei, vi har faktisk ikke det. Langt mindre enn jeg noen gang skulle trodd.

1:08:11 Lucas Vi skal komme tilbake til hvordan du gjorde det nå. Men det jeg vil snakke litt om, er de første gangene du skulle hente penger, og det du møtte på da. Kanskje du husker din første pitch? Og hva er det du har lært fram til i dag? Eller hva du ikke har lært?

1:08:31 Mathias Ja, det er også en god måte å si det på. Aller først for meg var det at jeg ikke ville ha en eneste investor i hele verden. Men det var nok bare uvitenhet. Dette selskapet har vært nær konkurs tre–fire ganger, virkelig. Og den første gangen var da leilighetspengene var brukt opp. Det var ikke nok inntekt i selskapet, så hva gjør man da? Da ble funding bare det neste steget.

1:09:00 Mathias Og da satte jeg meg så sinnssykt dypt inn i hele den prosessen. Når du får nok kunnskap om noe, så forsvinner ofte frykten for den samme oppgaven, og det samme skjedde med meg. Så jeg ble utrolig komfortabel etter den biten. Den aller første gangen kom SNÖ inn sammen med 500 Startups. Og vi snakka faktisk ikke med så sinnssykt mange investorer da heller, men det er fordi jeg akkurat hadde flytta tilbake til Norge. I mai 2016, faktisk.

1:09:40 Mathias Og grunnen til at 500 Startups kom inn, var at vi skulle være med på et program borte i Stockholm, som ikke var sånn accelerator-type. Det var intense måneder. Og vi var jo første investeringscase til SNÖ, de hadde akkurat starta opp. Det jeg var utrolig opptatt av da, var at de selv hadde vært gründere. De hadde vært gjennom en del av disse banale tingene som kanskje er vanskelig å forklare i en bok, men som kommer med å være gründer.

1:10:12 Mathias Så jeg fikk et veldig godt forhold til dem og følte at vi var på samme bølgelengde når det kom til teknologi og det å bygge et selskap, og at de ikke skulle prøve å flippe det for 25 prosent return og alle de greiene der. Men jeg var sykt stressa, for får du feil investor, så slåss du mot dine egne demoner, og da blir det vanskelig å bygge noe stort.

1:10:34 Lucas Har du møtt investorer som du tenker: De skal jeg ikke ha med?

1:10:38 Mathias Ja, absolutt.

1:10:39 Lucas Hva kjennetegner dem?

1:10:41 Mathias Noen har bare vært helt hinsides assholes. Og det er sånn: Dette er mitt livs arbeid. Det er verre enn å gifte seg, du er stuck med disse i årevis på årevis. Så det er bare uaktuelt. Og så er det noen som bare tenker helt annerledes enn deg selv. Noen er keen på at vi skal selge data og tjene penger, men vi er bare ikke på samme bølgelengde, så det er ikke noe poeng. Så det har vært mye forskjellig.

1:11:15 Lucas Hva er ditt inntrykk av norske investorer, fra den tiden og fram til i dag? Har det skjedd en utvikling der?

1:11:28 Mathias Ja, det har det absolutt. Min aller første gang var det jo ingen konkurranse for noen. Det var utrolig få selskaper, så det var veldig få for startups å velge mellom, og veldig lite penger i omløp. Men så var det også utrolig lite kunnskap der ute. Jeg kunne høre om dealer hvor folk hadde gitt bort 50 prosent av selskapet sitt for noen hundre tusen kroner.

1:11:57 Mathias Startups må ha en minimumsverdi, uansett hvor langt de har kommet, bare sånn at det ikke blir altfor stor dilution, sånn at selskapet ikke blir ufundable senere. Og så var det noen helt sinnssyke kriterier om hva man har rett til senere som investor – seriøst, kontrakter som har ødelagt funding for selskapet senere. Sånne ting tror jeg skjedde på den tiden, og der har vi kommet drastisk mye lenger, virkelig. Og så er det mer konkurranse, så startups står veldig sterkt nå. Det er veldig mange som plutselig ikke får være med på runder. Det var heller ikke tilfellet før.

1:12:30 Lucas Jeg har inntrykk av at noen investorer prøver seg, med terms som egentlig ikke er founder-friendly. Og så lurer jeg på: Hvorfor gjør de det?

1:12:41 Mathias Det er et godt spørsmål. Hvilken verdi skaper det? Til en viss grad er det hva du kan si til dine egne LP-er igjen. Investorer har jo ofte investorer selv. Og hvorfor skal noen gi noen penger for å investere pengene sine? Det er fordi de må ha en viss kontroll og kunnskap rundt det, og det er en måte å vise at du har ryggen fri og gjør ting riktig og så videre. Men det er én grunn. Hva de andre grunnene er, vet jeg ikke.

1:13:11 Mathias Jeg tror det er litt feil fokus på feil ting. Det er som å være steinhard på om selskapet er verdt en million opp eller ned. Det er ikke det man må fokusere på. Enten blir dette en megastor suksess og du får en enorm return, eller ikke. Og det er det som kommer til å gi stor return. Det er der du må fokusere energien.

1:13:31 Lucas Ja, nettopp. Nå hentet du da 115 millioner. Fortell om den prosessen.

1:13:37 Mathias Ja, for det første så snakka vi om å gjøre det i fjor, under korona. Vi starta aldri, for det smalt før vi fikk satt i gang den prosessen. Og så var vi heldige med å få Innovasjon Norge-biten, hvor vi fikk 4 millioner i tilskudd og 10 millioner i lån. Det gjorde at vi kunne utsette hele prosessen uten problemer.

1:13:58 Mathias Denne gangen snakka vi veldig mye om å gjøre det intensivt og forhåpentligvis begrense tiden det tok. Én ting vi endte med å gjøre, var å jobbe med en rådgiver – vi endte med Pareto. Vi snakka med alle de forskjellige rådgiverhusene før vi satte i gang, og vi syntes det var en måte å tvinge fram den intensiteten og begrense det. Etter jul starta vi egentlig bare prep-arbeidet: pitch deck, ufattelig mye rundt det å sørge for at alt i selskapet var riktig. Det var jo masse vekstmål vi skulle nå og passe på at gikk bra, og så virkelig gå all in på å gjøre klar en prosess.

1:14:41 Mathias Vi hadde lister over hvem vi mente var bra investorer og hvem som ikke var så bra. Vi hadde tre nivåer, A, B og C, for hvem vi ville gå etter. Og så var alt det klart rett over påske, da vi satte i gang. Vi hadde satt av en måned hvor prosessen skulle pågå, med møter og sånn, og så skulle vi lukke det på en måned, og så var pengene inne en måned til. Så det var tre måneder det skulle ta.

1:15:06 Mathias Og så, den første uka, på fredag ettermiddag, kom det første tilbudet, og da brøt bare alt kaos ut. Det ble en helt rar situasjon. Vi har gjort flere funding-runder, men jeg har aldri vært i den fundingsituasjonen; det var mye tyngre før. Så da var det bare et evig kaos i en uke eller to. Jeg var på telefon sikkert tolv timer om dagen, det var bare det det gikk i. For du skulle bli enig med dem, og så var det andre som hadde kommet med i prosessen som ikke kunne få være med, og som prøvde å være med, og så var det prissetting og terms inni der. Så det var helt fullstendig kaos, på en god måte.

1:15:51 Lucas Hvordan styrte du prosessen, egentlig?

1:15:57 Mathias Pareto har en god måte å forklare det på. De sier at enten har de kunder som ikke vil gjøre noen ting, og da må de gjøre alt, og det går sjelden dødsbra. Og så er det de som vil gjøre alt selv, og der er vi i den kategorien. Vi eier hele prosessen, og så er de en rådgiver på siden som også fasiliterer kontakter vi ikke har. Så da jobber jeg tett med styret, og har en CFO jeg jobber tett med som også er veldig flink, og så er det alle investorene vi møter. Men det er en all in-greie. Jeg sliter med å drive selskapet samtidig i den perioden.

1:16:26 Lucas Ja, ikke sant.

1:16:27 Mathias Det er så viktig. Hva er den første oppgaven til en gründer eller en CEO? Det er egentlig å ikke gå tom for penger. Det er oppgave én, så kan alt annet komme etter. Du kan ha verdens beste kultur, men hvis du har gått tom for penger, så kan du bare drite i den kulturen.

1:16:42 Lucas Jeg er nysgjerrig på, når du bruker en sånn som Pareto, eller Arctic, jeg vet ikke hva de heter engang: Hvordan er modellen der? Får de en cut av summen?

1:16:56 Mathias Ja, riktig.

1:16:57 Lucas Ok, hva er intervallet på en sånn normal cut?

1:16:59 Mathias Vi var fornøyde med der vi endte, men det er noen prosenter. Alt fra sikkert et par prosent til, worst case, sikkert 7–8 prosent. Vi var ikke i nærheten av det, men det er sikkert noen som er der oppe.

1:17:14 Lucas Ok, og hva er den verdien de bringer inn? Er det å preppe dere, og ikke minst ha et kontaktnettverk de kan pitche til?

1:17:22 Mathias Jeg tror det er forskjellig verdi for forskjellige selskaper og gründere. For min del var det disse datoene og strukturen rundt: å virkelig ha et system for hvordan man kontakter og får satt opp møtene på rad, og å tvinge det gjennom. Det er i hvert fall noe jeg har satt veldig høyt. De har masse innganger, men vi har også masse kontakter til eksisterende investorer, så det er ikke sånn at vi starter på null. Så det var ikke nødvendigvis der den største biten lå. Selv om de som kom inn nå, kjente vi faktisk ikke fra før, så all honnør for det.

1:17:57 Mathias Men det er det å tvinge gjennom: Her er marketingperioden, og da skal det skje, og så låse det, og så tvinge gjennom hele den prosessen – noen som drar det i land. Og det er ofte litt sunt å ha noen mellommenn rundt det. Det er sikkert en grunn til at folk har agenter og managere og sånn. Og så ser de utrolig mange dealer, så de vet litt hvor ting ligger når det kommer til prissetting og den biten.

1:18:24 Lucas Er du flink til å feire, Mathias?

1:18:26 Mathias Nei, jeg er altfor dårlig, virkelig. Jeg har et sånt ikke-skrekkeksempel, men jeg husker det så godt: Det var første gang vi ble featured på App Store av Apple. Da hadde jeg jobba livet av meg for å få det til, og hacka så mange veier inn til Apple – det er en historie for en annen gang. Og da det skjedde, satt jeg på et co-working space i San Francisco. Klokka var sånn ti om kvelden, jeg var seriøst helt aleine, det var mørkt. Det var et så rart minus ved å være single founder, for det var ingen å dele det med der og da.

1:18:56 Mathias Og jeg var egentlig sykt glad, men det ble en helt surrealistisk greie. Og jeg er for dårlig til å feire, og vi er nok for dårlige i selskapet til å feire også. Så det er nok noe vi må jobbe med, ja.

1:19:08 Lucas Ja, hvordan jobber man med det? Hva gjør man da?

1:19:11 Mathias Det første tror jeg er å innse at du kanskje ikke er god nok på det selv, og å dra inn folk som er bedre enn deg på de tingene der. Så vi har et par i selskapet som er mye bedre på å arrangere sånne ting enn meg, så det er viktig å gi dem eierskap til det.

1:19:27 Lucas Men er det viktig å feire?

1:19:28 Mathias Ja, det tror jeg. Men jeg tror det er viktig å finne ut hvilket grunnlag du feirer på. Funding er én ting, og det er kanskje fint å feire. Men la oss si at du lanserer en feature: Feirer du når du lanserer den funksjonen og trykker live på den? Eller feirer du når en viss metric har gått i riktig retning, eller feedback eller noe sånt? For det er jo egentlig det siste du bør feire. At du har satt noe live, betyr bare at du er ferdig, men folk må vite hva målet er. Så det tenker jeg litt på: Når skal man feire, og hva?

1:20:04 Lucas Det der er jo et filosofisk spørsmål, i hvert fall kan det være det. Men det som er interessant med det, er dette med resultat versus innsats. Hva skal du feire? Jeg skrev om det i nyhetsbrevet mitt også. Ofte har man fokuset på resultatet, men resultatet kan være påvirket av veldig mange ting, så det er krevende å knytte det til det. Det det strengt tatt burde være knyttet til, er at man gjør det beste man kan; det er strengt tatt det man har kontroll over. Men man feirer resultater, og det er ikke uten grunn. Resultatet gir en retning, og det er jo det man skal prøve å oppnå. Så har du et svar til meg på det? Hva bør man feire?

1:20:49 Mathias Ja, jeg tror du er helt inne på noe. Det er en bok – det kan hende du har lest den – som handler om «resulting», som egentlig er det du snakker om: At du kan ha verdens beste prosess, og prosessen kan ende dårlig. Men du hadde faktisk en dødsbra prosess, og du gjorde alt du kunne. Eller motsatt, som du sier: Du kunne gjort ingenting og hatt et bra resultat. Og hva er det du skal ta ut av det? Jeg har ikke noe godt svar på det. Som du sier, det er et filosofisk spørsmål.

1:21:17 Mathias Før var jeg nok mer sånn at man skal feire: Nå har vi gjort den tingen. Men en typisk greie er for eksempel det jeg snakka om, å bli featured av Apple. Da fikk vi mange tusen nedlastinger over natta, men det var masse bugs i iPhone-appen som gjorde at det var en elendig retention rate. Så du må for guds skyld ikke feire en vanity metric, ikke feire at du har fått 10 000 nedlastinger. Du må feire hvor mange av dem som kom tilbake dag to. Det er det du må feire. Så det er i hvert fall noen sånne ting som er verdt å endre på.

1:21:52 Lucas Ja, så resultat er ikke resultat.

1:21:53 Mathias Nei. Og jeg tror bare at vi i Norge har vært for dårlige på vanity metrics, også i pressen, ikke sant? Det er sånn: Å, de hadde 100 000 nedlastinger! So what? Hva skjedde, liksom?

1:22:03 Lucas Ja, for så vidt er jo også summen du hentet en vanity metric, sånn sett.

1:22:07 Mathias Helt klart.

1:22:08 Lucas Den må jo skape verdi.

1:22:11 Mathias Det må den. Og vi feiler jo fullstendig hvis vi ikke vokser noe fra der vi er etter å ha brukt 115 millioner.

1:22:18 Lucas Du, helt til slutt: Dette høres litt dumt ut, men hvis du skal gi noen first principles-råd til gründere som kommer etter, hva er det? Altså sånne grunnleggende råd.

1:22:37 Mathias Jeg tror det aller viktigste for meg var da jeg skjønte – og dette kommer direkte fra Steve Jobs, jeg tror han var den første som virkelig fanget det, og det kan du søke opp på YouTube – at alt rundt deg er et eller annet system noen bare har funnet opp, og det er generasjoner for lenge siden som fant opp det. Regler, lover, normer, hvorfor noe gjøres sånn: Alt er bare funnet opp av noen, og det kan du endre og påvirke. Det kan du virkelig endre og påvirke.

1:23:11 Mathias Og når du skjønner de tingene der – og det er flere situasjoner i livet mitt hvor jeg har måttet oppleve det – så er det så befriende når du bare: Nei, det er ikke sånn jeg mener det skal være. Det kan ikke være sånn det er, det kan ikke være regelen. Når du fanger det, er det for min del det mest befriende noensinne med å være gründer.

1:23:31 Lucas Ja, det høres også litt ut som en oppskrift på en kverulant.

1:23:33 Mathias Det kan du si. Men nå skal ikke vi gå inn på en svær diskusjon om formuesskatten, men da jeg hørte om formuesskatten, syntes jeg det var helt hinsides. Så skrev jeg en kronikk i Aftenposten om formuesskatten, og så ble det plutselig tatt opp på Stortinget, med Erna Solberg, og plutselig var det en debatt på NRK. En gjøk som bare hadde en mening og syntes noe var helt latterlig, og plutselig påvirket det på det nivået, ikke sant?

1:23:58 Mathias Klart det er kverulering, men det er også så mange ting som gjøres bare fordi noen sier: Nei, vi kan ikke gjøre det innen fredag. Hvorfor kan vi ikke gjøre det innen fredag? Nå snakker jeg ikke bare om internt i selskapet, men er det noen fysiske lover som hindrer dette i å skje innen fredag? Eller er det bare noe bullshit vi har lagd for oss selv, ikke sant?

1:24:21 Lucas Alt er egentlig bare en sosial konstruksjon.

1:24:24 Mathias Ja, det er jo det, når det kommer til stykket. Det er sikkert et fint sted å ende, men det er virkelig sånn: Når du skjønner det, da er the sky the limit.

1:24:33 Lucas Ja, ok. Så hvorfor er det viktig å skjønne det?

1:24:38 Mathias Fordi det går tilbake til first principles-biten. Av alt jeg har lært: Hvis det er én ting man skal sitte igjen med fra dette, så er det å gå og lære, lese og forstå first principles, og virkelig dykke inn i det. Det er det viktigste du noen gang kommer til å lære i denne bransjen. Og Homo sapiens-boka og Homo Deus, som snakker om framtiden, er noen av de beste bøkene, som handler om alt: Hvor kommer penger fra? Hvor kommer reglene fra? Hvorfor gjør man som man gjør?

1:25:09 Mathias Og når du skjønner de tingene, så ser du så mange problemer og ideer og løsninger, fordi alt kan jo bare endres hvis du har en mye bedre måte å gjøre det på. Og det er da du virkelig får nye ting og nye måter å gjøre det på, som kan gi framgang i samfunnet. Det er når man ser ting fra en annen vinkel, tror jeg.

1:25:27 Lucas Er egentlig verden bare en konstruksjon av Lego som kan plukkes fra hverandre og bygges opp på nytt?

1:25:33 Mathias Ja, ja. 100 prosent.

1:25:35 Lucas Ok, Mathias, det har vært en fornøyelse å snakke med deg nå i snart halvannen time.

1:25:40 Mathias Takk, det samme. Det har vært veldig hyggelig.

1:25:42 Lucas Det har vært veldig, veldig gøy. Så jeg ønsker deg bare masse lykke til videre, nå med litt penger i banken og tydelige planer, og et nytt produkt som vi ikke fikk snakket så mye om.

1:25:51 Mathias Nei, vi får ta det en annen gang.

1:25:52 Lucas Men det er deep work. Du skal løse deep work-floken.

1:25:56 Mathias Ja, Dewo. Det kommer fra ordet deep work.

1:25:59 Lucas Selvfølgelig. Vi får ta det en annen gang. Men det har vært en ren fornøyelse. Tusen takk.

1:26:04 Mathias Tusen takk for at du hadde meg.

1:26:05 Lucas Jeg skal takke deg. Tusen takk, vi snakkes snart.

1:26:09 Lucas Hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en femstjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp i denne podkasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på shifter.no. Og hvis du mener vi fortjener det, kan du gjerne støtte oss ved å abonnere på Shifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

0:21 Lucas Hi, and welcome to Shifter's podcast. Today we have Mathias Mikkelsen with us, who is … not original, but one of the originals … You're among the first wave of tech founders in modern times, if you can put it that way, if you don't count Opera and those things. You started Memory, which used to be called something else: Timely, in 2013. You now have more than 5,000 companies on your customer list, and they're in more than 110 countries. Or, 110 countries, not more than 110. Now we're going to hear a bit more about your journey, and I'm really looking forward to that. Welcome, Mathias.

1:04 Mathias Thank you so much, it's really nice to be here.

1:06 Lucas You're known as that founder who slept in a closet, in a cupboard, in Silicon Valley.

1:13 Mathias That became a thing, that story. You're absolutely right.

1:18 Lucas Yes, it's a cool way to pitch yourself to the media, but I know you're not really that keen on being in the media, or on self-promotion and that kind of thing. My impression is that you want to be visible when you have something to say.

1:30 Mathias You're absolutely right. And I think one of the reasons that became so important to me is that right at the start, around 2013–2014 as you say, the startup scene in Norway was completely dead. It didn't exist, and the same went for the press side. And the story you're talking about, the closet and selling my apartment and all that, became a huge thing. There were magazine covers, and all the biggest media outlets in Norway. There was a lot of press in a very short time, without me feeling I'd earned it.

2:01 Mathias It turned into a lot of impostor syndrome. And I got a slightly strange and uncomfortable feeling that this, being in the press a lot, isn't what building a company is. So it left a bit of a bad taste, and I wanted to be there for the right reasons and not fall in love with that part of it. You don't start a company to become a celebrity, you start one to solve problems you care a lot about. So that matters to me.

2:28 Lucas Timely. What made you start Timely?

2:33 Mathias I never had an idea for a company or a solution. I just had an utterly boundless hatred, and it was of time tracking. I thought it was an awful task. My background is in design, so I worked as a designer in advertising. Loved that job. We had to log our hours, and all the company's revenue was based on that. I thought it was strange that everything we earned depended on it, yet it was an afterthought. We did it every other week, or once a month.

3:03 Mathias When you try to log your hours once a month, it's complete chaos. It became a rule at our company that nobody could have a Friday beer until everyone had logged their hours. And in my head there had to be a better way to do this. The design work I was doing had gone well, so I thought: I'm going to be able to solve this. So, as I said: never an idea, just an intense hatred.

3:29 Lucas Well, that's often a good starting point for a business idea, isn't it?

3:33 Mathias I think it's the be-all and end-all, and I think far too many people get hung up on the idea. Starting a company is choosing whether you want to spend 10,000 hours solving a problem. That's what it really is. It's a typical thing that people get an idea for, I don't know, a lawnmower, and then you fall madly in love with the idea of what a lawnmower could look like, the whole package. But what you should really be solving is that the grass needs to be short, and the very best solution to that problem might be some substance you sprinkle on the grass. So I think it's absolutely vital to find the problems you want to solve, not the ideas.

4:14 Lucas Yes, or stumble on the problem. Some people just want to be founders and go looking for a problem.

4:17 Mathias Yes, that's usually a bad start. It probably works, but I could never have done it.

4:22 Lucas Right? Because there are entrepreneurship programmes: become a founder, find a problem, solve it. Which is fair enough. But that's not the path you took.

4:37 Mathias I think that whole "scratch your own itch, eat your own dog food" thing can't be bought and can't be beaten. There are so many little things around a problem that you have to feel for yourself to take it to the real step, where you actually solve it properly. It surely works fine, and it's been done many times, trying to find a problem, solve it and get a good way with it. But I think it's a far better path to have run into a problem yourself and to have a deep, deep desire to get rid of it.

5:13 Lucas But what's the first step, then, when you have this problem with logging hours? What do you do? What's step one?

5:20 Mathias Step one, the way we did it, isn't the right way. It was coming up with an idea, just building that product and never launching. That was our first version. I had this odd thing where I didn't want to launch, I just wanted to perfect and perfect. I spent an incredible amount of time making crazy animations when you clicked on things, all in HTML5 and CSS, which was very new at the time. And I just couldn't bring myself to press the launch button. In the end I pressed it, and absolutely nothing happened. The sound of crickets. You get likes on Facebook from friends and family, you get those anyway. But no customers came, no people showed up.

6:06 Mathias This wasn't the way to go. And the very worst part was that I felt myself that we hadn't solved the task. I still hate time tracking, even though I've spent countless hours trying to solve it. And the thing, of course, was that we hadn't solved the problem. We'd made the same thing everyone else had made. It was a bit prettier, a bit faster, a bit nicer, all that. But it didn't change anything fundamental about the task. So I think that's completely the wrong way to do it.

6:35 Mathias Even though it's hard to live by, and we still struggle with it to this day, a startup is really about starting on plan A and working until you find a plan that works. It's about talking to users, testing, that whole package. But putting yourself in a position to change is maybe the most important thing, I think. You shouldn't take for granted that the first version will work, but you have to put yourself in a position to find out as fast as possible if it doesn't. I think that's very, very important.

7:02 Lucas Okay. So then you have a product that fails to get customers. Maybe it's a product you wouldn't even have used yourself?

7:11 Mathias I would have used it myself, because it was 5% better. But nobody switches services for something that's 5% better.

7:18 Lucas How much better does it have to be, do you think?

7:21 Mathias The golden rule of thumb in Silicon Valley is 10x, that's what I go by. It's a nice way to put it. I think a lot of things are hard to measure literally in 10x, but it says something about the goal. So I agree with it: it has to be 10x better, or completely different.

7:43 Mathias Because that's also something I've learned: you don't necessarily have to do a specific task ten times better, it can be solved in a different way, and then people are suddenly completely open to taking a fresh look. Because when you've chosen a service, especially if you're the person who chose it, you've decided that this is the path you believe in. So switching to another service means admitting that your first choice may have been wrong, which is a bit hard. So there's a lot of odd stuff there.

8:12 Lucas But the reason you perfected and perfected, was it because, I think I've read, that Steve Jobs is your biggest hero?

8:17 Mathias Yes, of idols no longer alive, he's absolutely the one. And Elon Musk among the living, definitely. There were two things that made me become a founder. One was reading a book called "Getting Real" by the guys at Basecamp. A modern version of it today is called "Rework". It was an insanely refreshing way of building a company, one that just gave the finger to most other things and to how you're "supposed" to do it.

8:45 Mathias The other was the first iPhone launch. That moment when Steve Jobs picks up the phone and scrolls through his contacts, so incredibly natural: you just drag your finger, and it bounces, hits the wall and comes back. There was something completely magical about what technology can be. And that definitely left its mark on this perfectionism side of me, which in many ways I've struggled with ever since, because it's the wrong way. You can't start by perfecting, you first have to know you have the right solution.

9:18 Lucas Yes, you have to cover the basic need. It doesn't even have to look good, maybe.

9:23 Mathias No. You'll find out whether something is on the right track or has any value before it needs to be perfect.

9:29 Lucas Yes, 100%. Perfecting is only about accelerating something that works, more than it has value in itself. Okay, so you've learned a few things about product: that it doesn't work to perfect too much, and that it has to be 10x better, otherwise you don't get a rush of customers. So what do you do then?

9:55 Mathias In my case, you sit down and ask yourself: what the hell am I actually doing? How do you move forward? And the important context here is that I've never inherited any money and never had anything extra. Everything financial is something I've worked for myself, and you have to keep that in mind at that moment. Because by then I'd quit my job in advertising, was working as a freelancer and was completely dependent on that income. I hoped Timely would grow enough that at some point I could stop freelancing and work on Timely. And everything was bootstrapped. I was completely against investors at the time, because I'd read so many stories about Sean Parker and Steve Jobs and how they lost their companies.

10:44 Mathias So what I worked out was that I could give it one shot by quitting freelance design completely. Because the issue was that I was so afraid of not having money in the bank that I worked myself to death to land lots of freelance clients. The flip side was that I didn't get to spend enough time on Timely. So I stopped that completely and said: okay, this is it.

11:10 Mathias And to really go all in, I thought: Silicon Valley, the technology capital of the world, must be the place to learn how to build a tech company. So I sold my apartment, cashed out all the money I could and just moved there. I had a goal, but nothing else. I didn't know anyone and didn't know where to start. I really believe in putting yourself in a position to receive luck, one way or another. And maybe that's how things kicked off there.

11:41 Lucas I really believe in that last thing you said. I don't think many people are that conscious of exactly that point. But there's something to it: you have to be available for luck.

11:51 Mathias Absolutely. It's hard for things to happen to you if you sit in your bedroom and never go out and meet a single person. What I quickly learned in Silicon Valley was that you have to be there to get all the benefits of Silicon Valley. Doing things over Skype definitely didn't work back then, maybe it's better now. But when you were there and on the inside, it was a short way to the next person and the next and the next. So for me it was invaluable, definitely.

12:19 Lucas So what revelation do you have in Silicon Valley, Mathias?

12:23 Mathias I think the most important revelation there was the product side, and what we just touched on: people don't switch products for something that's a bit better, they switch for something that's different. And related to that, our thing became to actually solve problems, not simplify problems. And then the big question is: I hate time tracking more than anything on earth, so what does it mean to actually solve the problem of time tracking? After a lot of soul-searching, if you can call it that, it's that the problem with time tracking is trying to remember what you worked on. It's human nature.

13:05 Mathias If you try to answer the question "what did you do last Friday, and how long did those things take, in detail?", that's where people's hatred of time tracking comes from. The brain can't keep up. It physically hurts to try to remember that far back, and in detail on top of that. And when that became the revelation, okay, that's actually the problem with time tracking, the question became: how do we solve it? That became the thing, and of course it set off several years of work to manage to solve it.

13:35 Mathias And I think that when it first came to us, it was almost technically impossible to solve. Because what makes Timely so unique today is the AI-based, or machine-learning-based, way of tracking time. We keep track of everything you do every single second of the working day, and then we automate it into a timesheet afterwards, based on your own patterns and how you want it, down to the last detail you need. And as we're always very careful to point out: that data is completely private to the individual user, so no boss or anyone else can see that part.

14:06 Mathias But when it first struck us, the question was: how do we get data to work with? The first version only pulled in calendar data, through meetings, because we felt that when you'd put a meeting in, you'd already done some of the time tracking. Then we connected to other services to get some other data. And around 2016 the AI stuff exploded, so we went all in on that. And for the first time it was possible to solve the problem the way we'd imagined earlier.

14:32 Lucas So what is the product like today? What's so much better today than the 2016 version?

14:38 Mathias It's that we actually manage to use machine learning to automate it, which we had no chance of back then. That's one thing. The other is that our dataset is so vastly better. Back then we relied only on third-party services and tried to pull in the data and build a picture from that. But the picture simply wasn't good enough, so you couldn't really use it the way we'd imagined. So it was about building the structure and architecture to actually get the data foundation we need to solve the task. So it's a completely different planet today. And not least, the algorithms actually work, when it comes to machine learning.

15:17 Lucas So just walk me through the product. Let's say I'm a freelancer and I make a living selling hours. I have to track my time, and it's a pain. How does Memory make that job okay for me?

15:30 Mathias Yes, you download a small application that runs in the background on your computer. It can be a Windows or Mac app. It keeps track of everything you work on, every single second: documents, files, websites, apps, the whole package. On top of that, if you want, you can connect even more services. That could be GPS data from your phone, direct connections to email services, quite a lot of different things. But the bulk of the data comes from the apps running in the background.

16:00 Mathias And when you log in to Timely, the question again is: what did I do last Friday, and how long did it take? By then we've analysed all that data, made it understandable and built a timeline of your life. We've grouped things and scored them from 0 to 100. We do that for every single thing, based on how important it is and how related it is to the work you're doing. If you spend ten seconds on Facebook, that doesn't matter to anyone, so you can just filter it out if you like.

16:26 Mathias And on top of answering what you did last Friday, it automates the logging of it, so it suggests your whole list. If you've trained your algorithm well enough, it's just one click, approve, and it goes into the system. If you make changes, or add hours manually as well, you can do that too. It's all about automating it as much as humanly possible.

16:45 Lucas So what's your pitch, in terms of how much time a typical user saves?

16:51 Mathias There are really three things we pitch when we sell to a company and they actually buy. One is less time spent on time tracking, which is what you're talking about now. We have lots of different data on this, but up to six times less time than with a traditional time tracking system. The second, and maybe the most important, is more billable time. If we can give a company or a freelancer one extra billable hour a month, you've paid for Timely five or six times over on that alone.

17:21 Mathias Harvard Business Review did a study looking at how much money American companies lose per day, and we're talking billions of dollars, because people forget what they work on. You forget a phone call one afternoon, you forget an email you sent on Saturday, you forget a bit of tinkering you did there, and all those things add up to an enormous amount of money. And the last one, of course, is that clients like to highlight that they use Timely, because it's obviously more accurate.

17:47 Mathias I think a lot of people feel that timesheets are bullshit. It's something you just made up, and you never get it quite accurate. But with a tool like Timely you at least get closer to the truth, even though you can of course end up logging whatever you like.

17:59 Lucas Yes, and the whole point is that this is private, so you decide how you use it. But how do you square that with someone else perhaps paying for it? Let's say you work at an agency that picks up the bill. Aren't they entitled to know what comes out of the data?

18:17 Mathias No, in the Terms of Service we've actually split it up, so that when you pay for an account, you pay for Timely and the timesheet that lives in Timely. You don't pay for what we call a Memory user, which is someone who has an account with a direct relationship with us, who can use other tools we build in the future, and who, not least, owns the raw data in Timely. We've had endless requests to share that data in every possible way, but that is never, ever going to happen. You trust a bank with your money, and you have to trust us with your data, and we only get one chance at that.

18:52 Lucas Until Jason Fried at Basecamp buys you.

18:56 Mathias That could probably happen, but …

18:59 Lucas No, I think this is a really essential point. Because there are some fundamental values that are important to uphold, I think.

19:07 Mathias Incredibly important. It's absolutely vital.

19:10 Lucas And it says something about your maturity, doesn't it, in terms of having some clear boundaries. Especially when you're using AI as well, that you have some very fundamental, clear boundaries that prevent misuse.

19:24 Mathias Yes, and those frameworks have to go deeper than the terms of service; you have to structure the company that way. We have absolutely no interest in being acquired, but if it ever were to happen, we'd have to have structured it so that Facebook doesn't come along, take the data and do something creepy with it. Nobody wants that. I don't want to build Big Brother 2.0. Nobody wants that.

19:50 Lucas Exactly. But some numbers: you have annual recurring revenue of 2.5 million dollars, which is about 20 million kroner.

20:00 Mathias Yes, twenty-something. We had revenue of 21 million.

20:04 Lucas And what has the growth rate been like over the last few years?

20:09 Mathias In the beginning it went incredibly slowly. We were bootstrapping, I was freelancing, the apartment thing, all that. Things moved very slowly then. It was also a bit like going to school for me: figuring out what the hell you do and how you build this stuff. So at the start it was very, very slow. It wasn't until 2016 that it really started to speed up. And without going into actual sales figures, the funding probably speaks for it having gone pretty well.

20:38 Mathias And I think we've figured out some ways to scale. We've had, I know this, enormously profitable growth. We've spent very little on growth, maybe to a fault, where we should have poured even more into growth. And we're doing that now; it's part of the reason we're taking this funding. But we've had ridiculously good numbers when it comes to what we've spent on growth: the CAC/LTV ratio has been bloody good.

21:05 Lucas Okay, so explain what that means.

21:07 Mathias There are two ways, often in SaaS, to measure success: growth and how much it costs. I think what's good about covid is that before, it was growth at all costs: you could spend billions, and as long as you kept up the pace of growth, that was fine. After and during covid, I think it's become more common and more valued that how you grow matters just as much as how fast you grow.

21:35 Mathias And in SaaS, and in other tech companies too of course, there are two ways to measure it. One, the slightly more old-fashioned way, is simply customer acquisition cost versus lifetime value. You spend 1,000 dollars this month: how much do you bring in? And in a recurring business, it's how much you bring in this month.

21:52 Lucas Just so the listeners can keep up: customer acquisition cost is how much it costs to get a new customer. So that month you've spent 100 kroner to get one new customer. And lifetime value is the value of that customer over their lifetime.

22:05 Mathias Right. So a customer might pay only 10 kroner in the first month, and then you're missing the other 90. But if they stay a customer for a year, you're in the black, and then it's about how that keeps growing and growing. The more modern way to measure this, and to my mind a much better one, is payback time. Because with lifetime value, especially if you try to estimate it, a lot of strange things come into play around churn rate, and it gets so vague and inaccurate unless you really dig deep into the data. So it can give you a misleading picture.

22:36 Mathias Payback time, on the other hand, doesn't. There you measure instead: we spent 100 kroner this month, so how much actually came in from those customers that month? If you get the same 100 kroner back, you have a one-month payback time. Then the only question is how far out the payback time is. With enterprise customers it can easily be three years of payback, and then you have to fund the company for three years for it to actually hold up.

23:02 Lucas So what's a good CAC-to-LTV ratio?

23:06 Mathias It really depends on what you consider acceptable to fund, it has to be said. And for a short period you can probably let it be a bit lower than ideal. But the rule of thumb in Silicon Valley is three to one for CAC to LTV: that you get back three times what you spent. But the mega-asterisk here is how you measure LTV. When we measure it, and look concretely at what we've spent and what we've got back from those customers over time, we're easily talking 15 to 16 times. And that just keeps growing, because there are still customers there from back then.

23:49 Lucas So you're saying churn is low?

23:50 Mathias Yes, it has been, and it's got lower and lower the whole way. And payback time, which has become the somewhat more modern way to measure it: anything from six to twelve months is considered very acceptable. The lower the better, always. And again it gets very technical how you calculate it: is it purely on cash flow, or do you just look at a cohort and what actually comes in as MRR over time? So the devil really is in the details with these things.

24:22 Lucas OK, but you have very low churn, and do I understand correctly if …

24:28 Mathias When we started we didn't have low churn, but now it's looking pretty good, yes.

24:34 Lucas But does that mean you have some mechanisms in the product that make it attractive to stay? Like storing … Tell me a bit about that.

24:44 Mathias It goes back to the algorithm. Because once you've trained up your algorithm – we have a fairly unique way of doing machine learning – once you have enough data and a good enough dataset to work with, we build a separate algorithm per user. We do the same per company that has an account, and then there's what we call a global work model, which is for all users. And you can't just move that over to another time-tracking system. That's not how it works, because there aren't any other properly AI-based time-tracking tools. There really aren't. And you can't just move that kind of learning over, so it's a kind of lock-in, definitely.

25:21 Lucas How important is lock-in?

25:23 Mathias I think it's very important. It's what's called a moat, and it becomes incredibly important the further you get: how defensible it is, how hard it is to move over, and what reasons there are not to move. And for us that's by far the strongest part. Moving over timesheets, projects or users is no problem, you can do that to all sorts of tools. But the learning in that algorithm is no small thing.

25:47 Lucas Now we're really at the point where product meets business. And maybe a bit of growth too. But to go a little deeper on product: how do you work on product? Do you say Timely or Memory?

25:59 Mathias The company is called Memory, but almost everyone knows us as Timely. So we don't mind when people call it Timely.

26:06 Lucas OK, got it. So how do you work on product? You come from the product side, you're a designer, so you must have an extra eye for … You're not one to be happy with the first draft, perhaps?

26:18 Mathias No, absolutely not. But that's an eternal journey. I still don't think we've found the perfect way to build product. We've tested a lot of different things. There are some things that always carry through into each new version, and right now we're actually restructuring this again, but this time at the level of the whole company, not just the product side. But it comes back to what we talked about at the start: what is the actual problem this is trying to solve?

26:47 Mathias I think what you have to be careful about when you talk to customers is that they come with very concrete solutions. They say: if you put this button in the top right corner, and it says this, and you press it, then that happens. That's not what they're really trying to tell you. They're trying to tell you about all the other problems they have, and that's what you have to try to get behind and find. And then it's your job as a technology company to find the best solution to that problem, not your customer's. So that's the first thing, and it's so easy to understand and agree with, but very hard to practise.

27:21 Lucas Right, so how do you practise it?

27:22 Mathias It's about constantly trying to push the process away from just starting to work, and instead trying to answer those questions. We manage that in many cases, but not always. But anyway: we structure it in different teams, and in the latest version we had, we tried to set aside six weeks for development. The reason is to limit how much time you're actually allowed to spend on something.

27:51 Mathias And if I'm going to give one recommendation on product development, it's to read a book called Shape Up, which also comes from the Basecamp crew. It's a very honest and practical way of working on product, and we've taken a lot of ideas from it, along with all sorts of other things.

28:11 Lucas So you have six-month cycles?

28:13 Mathias Six weeks. And then the idea is that there's a two-week cooldown period. And there's actually supposed to be one developer on call for bugs, but we haven't always been able to do that, especially until now, because we've always had limited resources, and you only have so many backend developers at a time, for example.

28:32 Lucas So you work for six weeks, and then you use the cooldown period to …

28:40 Mathias Fix things, clean things up, reset. And plan the next cycle, yes – though hopefully we try to do that much earlier. So before anyone starts programming, we have a product owner and designers who try to work on the solutions before anything goes into production.

28:58 Lucas Do you work with OKRs or something like that?

29:00 Mathias Yes, we use OKRs, definitely. But it's also one of those devil's-in-the-details things, because so many people talk about OKRs, and it depends so much on how you use them. We've been trying OKRs for, I don't know, probably four or five years, and it's changed the whole way. It's an ideal that's hard to live up to. It's a good way to think, but it demands an incredible amount. So we often try not to overthink it, and take the best of it. The current version of our OKRs isn't per person, just at team and company level.

29:37 Lucas Why not per person?

29:38 Mathias Because it took too much and didn't give us enough. We tried every two months per person, that's what we had at first. It took far too long to define the right goals, and then they weren't quite right once they came out, and then people didn't want to change them, because you were supposed to wait until the period was over. At some point it cost more than the value we got out of it.

30:02 Lucas Just so people understand what we're talking about: you can set objectives and key results on at least three levels – the individual level, the team level and the company level. And you've removed the personal objectives and key results.

30:18 Mathias Yes. And we've always stuck to the objective and the sub-points that are how you actually achieve it. A lot of people put initiatives under that, for example, which are tasks, but to my mind that has nothing to do with OKRs. And if you read John Doerr's book – the real Intel guy, not the one who invented it but the one who practised it at Intel – he doesn't go further than what you said: company, department and individual. And he sticks to just objectives and key results.

30:46 Lucas OK, that's interesting. But back to how you work on product: how many product teams do you have?

30:52 Mathias Right now we have – what is it actually? It depends how you count. It's essentially three product teams.

31:00 Lucas OK, and what are they responsible for?

31:02 Mathias One works on the next product, which is called Dewo, but that's a very small team. And the other two work on Timely, and it really depends on what we're working on there at any given time.

31:11 Lucas OK, so it's really two teams working on every part of Timely? I see. But they must have some areas of responsibility?

31:20 Mathias The reason I'm a bit vague is that we're just about done restructuring everything, and I'm happy to touch on that. The way we've restructured it is that there will be five product teams within Timely. That's also tied to all the people we're going to hire, of course. And each product team has a mini-CEO, as we call it, and a core metric the team works towards. And the team is self-sufficient to solve whatever it takes to hit that metric.

31:54 Mathias The first group has a working title we simply call Catch 'Em All, and it's more about the marketing side and bringing in total leads, which is either a new trial people sign up for on the website, or an opportunity in direct sales. The next group is, for example, the Aha group, and that's really about day-one retention or activation: what does it take to get users going the first time? That becomes its own team.

32:18 Lucas So the first one is acquisition?

32:19 Mathias Yes, the first is acquisition, which we call Catch 'Em All. Number two is the aha moment, the Aha team – the moment you understand the value of Timely. That's its own team, with a mini-CEO and everything we're talking about. Then there's the Convert team, which is about getting those who seem to have understood the product to actually pay for it. Then there's the Engage team, which is about retention rate for paying users, very heavy on the product side. And the last one is the Keep 'Em team, which is about net MRR retention rate.

32:53 Lucas OK, so that's straight out of pirate metrics?

32:57 Mathias Almost, you could say that. 500 Startups, who came up with it, is an investor in Memory, and we were in Stockholm and worked a lot on the pirate metrics side of it. So it's definitely a source of inspiration. But we've taken it even further, with even more teams, although to begin with we're starting with just these. And as pirate metrics says, it's about that part. But it should be said that there's also referrals, and we don't work on that within Timely, for example. That may become more relevant in the other products.

33:28 Lucas Great. You mentioned something you've learned from working on product. What other things have you got wrong in the past? You mentioned a few earlier. But if you were to give some tips to founders coming along behind you: how should you organise your first product team, and what kind of talented people do you need there?

33:52 Mathias Lots of mistakes, definitely. But I think the first thing is being self-driven. I think micromanagement gets you only so far. If you're starting something small and you're the CEO of it, that's a job with 10,000 jobs inside it, so you're completely dependent on the others being able to contribute and drive things themselves. That's very important to me, at least. Of course I was a single founder, and that makes it even harder than if you're several founders in a small team.

34:33 Lucas When you say self-driven, do you mean the product team can operate on its own without any dependencies?

34:41 Mathias Yes, because it goes back to the structure I described. Traditionally a company has sales, marketing and product. We're trying to remove all of that now and only have the teams I talked about. So sales isn't a separate department at Memory. A good part of sales sits under the Convert team, and they do other things too. Marketing resources sit in the Aha team and the Catch 'Em All team, for example. Precisely to structure it around what the goal is.

35:13 Mathias When I talk about self-driven, I mean that the team has been given the one north star metric it answers to. That's the only thing they should dream about and think about solving: whatever it takes to push that metric in the right direction is what you have to make happen.

35:26 Lucas And you mentioned the term north star metric, a main metric to rule them all. So each team has one metric, but it has to feed into a main metric, doesn't it? OK, and what is that?

35:38 Mathias But then it goes back to the fact that in a dream world everything is fully linked up in the OKRs, so everything rolls up. And that's not always something we've managed. But I really believe in the north star metric. We've struggled over time with what it should be. The first one was just MRR: how much MRR do you have? But that's far too big a metric, it's too far away. It's a lagging metric, right? It happens or doesn't happen way over there, so it's hard for people to relate to, I think. Then it became weekly active users, which is really a bad metric as well. That's often where you end up when you don't have a good north star metric.

36:17 Lucas Why is it bad? The first one maybe wasn't great, but the second one isn't bad.

36:21 Mathias No, it isn't bad, I was too quick to call it bad, but it isn't unique and specific to our product. The perfect north star metric, to me, is for example the one Airbnb has, which is nights booked. Then you can either bring in more people to book nights, or just get the existing ones to book more nights. That's the dream scenario, a perfect north star metric.

36:44 Lucas But back to the north star metric: what do you think is the definition of a north star metric?

36:52 Mathias What the actual definition is, I don't know, but metrics matter, and then it's about: when it comes down to it, what is the single most important metric tied to success?

37:09 Lucas Yes, and that's success both on the customer side and on the company side. So it has to help both customer success and product development and so on. Nights booked gives value to the person booking, and it gives value to the person renting out the place. But they're a marketplace, which you aren't, so there you get both. And then it's a transaction, which gives Airbnb its share of the pie. So it's a good north star metric. Weekly active users is actually a good metric for you too, because it says something about engagement, and you can see whether it's developing. It captures both retention and …

37:49 Mathias Definitely, but then you're only measuring weekly. If someone uses it once a week, they count as weekly active. If they use it a hundred times a week, they still count just the same. So what we've moved to recently is assisted logged hours. What we mean by that is: you log an hour, that's normal logging. But what we see in our retention rates and metrics is that if people use automatic time tracking, all that data that automates the whole package, retention is dramatically higher, churn is much lower – every number gets better.

38:26 Mathias So that's what we're trying to build everything around. An hour can be logged, and then it's either assisted or not. If you log it manually, that's something we haven't managed to solve for you.

38:39 Lucas And assisted is where the software helps you log the hour, as much as possible, with whatever data it can automate? So what you're really measuring is customer value?

38:51 Mathias Yes, customer value. But it's also because we know that if it's assisted, the numbers are just drastically better straight away. When we look at new users signing up, how far they get with automatic time tracking makes an enormous difference to whether they become customers or not.

39:07 Lucas Exactly. But then it goes deep on the customer, versus how it captures the value it creates for you, I'm thinking, in terms of cycles and so on. What did you say, was it monthly or weekly?

39:22 Mathias We have the total, but you can easily choose afterwards whether you look at it monthly, daily or weekly. We use weekly, because we think that makes the most sense for Timely. But yes, it's absolutely on the customer side. It's about: how do you get the least possible churn?

39:34 Mathias It's not that we focus on churn. What I focus on is people actually using the product and getting value from it. We feel it's the strongest version we've come up with of what we're trying to solve and the value for the customer, and what we know results in them actually becoming paying customers and continuing to get value from it. And those things in turn create MRR, which is what we're actually measured on when it comes to investors. Whether it's the perfect north star metric, I don't know.

40:03 Lucas Well, it sounds very good, at least. And it's always a process.

40:11 Mathias Yes, it is. And take marketplaces – you mentioned Uber – they had rides booked as their north star metric. Brilliant. But then they start Uber Eats, and that doesn't work any more, right? So no company manages to have it perfect. I don't think I'd ever trust anyone who said: everything's in order here, we have all our metrics fully linked up. But the important thing is that you work according to a system, more than which system it is.

40:37 Mathias But you mustn't get locked into process. It's typical that you can read a book and follow all the steps that are supposed to bring you insane success. But why doesn't it work like that? Why isn't it just that someone follows it and it's always a success? Because that's not how the world works. That's not how you build things, that's not how you create something. So you have to keep the process somewhat in check and remember that the goal isn't the process.

41:06 Lucas I agree with that. And you mentioned OKRs. I've heard an OKR expert say that the ones who succeed with OKRs are the ones who manage to adapt them to their organisation. If you follow the book, it won't work. So you have to take that into account, and that's sort of what you're saying: you have to find what fits you. Same on the OKR side – is there something that works there now, or is it still a work in progress to find something you're happy with?

41:37 Mathias One thing we did that maybe isn't so common – or, I don't know – is that if people have very similar jobs, after we removed the personal ones, we use the same set of OKRs for all of them. And like with some of the product teams I talked about: in some places where we've struggled to find good OKRs, we've turned plain metrics into the OKRs, and they don't change every quarter. They just stay put, and instead we make some tweaks to what the target is.

42:10 Mathias And that's been a really good way of doing it, to really hold on to what the goal is. The goal doesn't change dramatically every single quarter. Then there are some things that are extra important in a given quarter, and we might add those in, but we try not to change it dramatically all the time.

42:30 Lucas What we've just been talking about – product, growth, metrics and so on – how much of your working time goes to that kind of thing?

42:40 Mathias Not as much as I'd like, I think. We've just done a funding round, which luckily went much faster than I'd imagined, but I'm pulled in a hundred directions, and the very hardest part is the context switching. Now that we've grown to 50 employees, that's created loads of things to follow up. So I don't get to spend as much time on product and growth as I'd like. But I'm trying to fix that: we've brought in new capital, and now we're hiring for a number of positions that will hopefully take over some of the things I don't want to spend time on.

43:18 Lucas Do you ever get enough time for anything?

43:21 Mathias No, you don't, you're absolutely right about that. But it's about remembering what actually matters when it comes down to it. If you had to pick ten things you should have spent time on last year, what were they? Those are the things I try to stay conscious of. And not end up in a rut where you're just spinning the wheel because you thought it was important, and then maybe it wasn't important at all.

43:44 Lucas I assume you're someone who cares a lot about how time is spent.

43:47 Mathias Extremely. Very. It's incredibly important to me.

43:55 Lucas But is that the worst thing you know, not being productive? That you could have done something better?

44:01 Mathias If you'd asked me five years ago, I'd have said so. But what I'm fortunately focused on now, and what the whole company is really about now, is that checking off a task isn't being productive. Sending an email isn't being productive. All these strange ways of measuring productivity in knowledge work, where you take GDP per capita together with some kind of output – there are a lot of bullshit ways to measure productivity, and that's not productivity.

44:33 Mathias It goes back to what we talked about: what are the big, important things that actually matter for the future, for this journey and for what the company produces? Those are the things I try to be much more conscious of now when it comes to productivity. Sitting down, stopping and asking: is what we're doing now actually the right path? What are we really trying to solve here? Are we only doing it because we think that's how it's supposed to be done?

45:03 Mathias Like what we talked about earlier with metrics: why do you have a sales department, a marketing department, a product department, a support department? If someone says, OK, now we're going to restructure the company – then we're getting into first principles, which I care a lot about. It comes down to what starting point you begin with. In almost 99 percent of cases it's: we have sales and marketing and product, how should it be done?

45:29 Mathias But you have to go one step deeper and ask why it should be like that in the first place. What are you actually trying to solve? That's why it comes back to pirate metrics. What we're really trying to solve is that you need to convert people, you need to understand the retention rate, you need to have the activation rate. Those are the things everything should be structured around, especially in a software-as-a-service company.

45:51 Lucas You're preaching to the choir.

45:52 Mathias Yes, I don't doubt that for a second.

45:55 Lucas But do you spend enough time reflecting? Have you done more of it in recent years?

46:00 Mathias Yes, I have, absolutely. In the beginning it was just enormous naivety and: I'm getting through that door. Whether or not it's the right door, I'm getting through that door. So clearly, the older I've got, the more time I've spent on it. But I don't think it was stupid in the beginning. It can go both ways, but you learn a lot from it. And I think it's smart to be used to working hard, and you get used to that fast if you have an insane goal where you're getting through that door whatever it costs. Because you can fool yourself a bit by only reflecting, and then you certainly won't get anywhere.

46:41 Lucas Yes, exactly. But the problem for founders is often that they reflect too little. That they spend too little time thinking and reading, getting into things and doubting. So making that space for yourself is super important, I think.

47:02 Mathias I think so too. Warren Buffett has a nice thing where he has no meetings in his calendar more than two weeks ahead. Of course it's nice and easy for him to say when he's the richest or third-richest man in the world or whatever he is now. But there's a point to it. You need time to think and adapt to what happens. It's pointless to believe you can plan what the world will look like in two years, and that's why we'll do exactly this. That's not how it works. You have to put yourself in a position for change and be ready. I think speed is the advantage you have as a startup, and you have to make use of it.

47:39 Lucas We've talked a bit about product, and we'll also talk about funding. But before that I want to talk a bit with you about leadership and culture. I know culture is important to you. Sacred?

47:49 Mathias Yes. It's the be-all and end-all. I think it is.

47:57 Lucas Why is that? Everyone says culture is the most important thing. Absolutely everyone says it. But what is it about culture that's so important?

48:07 Mathias I think all the things we've already talked about are the culture part of it. Culture isn't something you can change dramatically overnight. Whether you talk about culture or not, it's there, deep, deep in the company. The whole way you operate as an organisation is the culture. When you start a company, there are two, three, four, five of you. Then it's no problem. Everyone is influenced by what you're doing, how you think and what you want to do. Your way of seeing the world gets infused into everyone.

48:43 Mathias But when you become 50 people, it's not like that anymore. You haven't necessarily interviewed the person who started, you don't know what's going on, you're not in the meetings anymore. And that's where culture comes in: have all those moments been good enough to spread your way of working? It sounds a bit narcissistic, my way of working, but I think the most important thing is alignment. You can have two of the world's best people in what you do, and if they go in opposite directions, progress is zero. They cancel each other out.

49:16 Mathias That's why it's so important that someone sets a direction. I often see my own value like this: my job in discussions, meetings and conversations isn't necessarily to come up with the best solution, but to come up with one solution, one way forward, one direction, where people agree that fine, it might be wrong, but at least we're going that way. So you don't get stuck because people can't get aligned.

49:44 Lucas Speaking of leadership: what are you like as a leader? Are you a clear leader?

49:49 Mathias I thought I maybe wasn't that clear myself, but I always hear that I'm pretty straightforward about what I want and what I think. So for some reason I apparently am, yes.

50:04 Lucas What other qualities of yours would you describe as a leader?

50:09 Mathias I think I lead very much by example. If you have to work hard, and you have to try to solve a task, or all the ways we do things – I really try to stand for that myself. You can say all you want about culture and how great everything is, but if you do the opposite in the next meeting, the whole point is gone. So I try hard to show myself what I want done and what I think it takes. That's a big thing for me.

50:38 Mathias And I'm also very focused on not micromanaging how you should do something. That's just because I liked it myself when I worked for others: getting the goal, the metric, and then you give the team you've hired the chance to come up with the solution themselves.

51:02 Lucas What was it like for you, as a perfectionist, to let go of control?

51:06 Mathias It was really hard. Very. Sales was the easiest, because I didn't have any big background there, so there were quickly people who were better than me. In marketing I had very strong opinions, and that made it harder. And in product it was even, even harder. It's taken many years to be able to let go. On some things I simply had to disconnect completely and pretend I don't work here: this has nothing to do with me. Just to get a bit of distance, and then you can start getting involved again.

51:41 Lucas How have you managed to work your way to that kind of perspective?

51:44 Mathias Yes, that's a good question. I don't know. I think you get an iffy feeling that things aren't working, and that you're not scalable. That's happened to me three or four times, where I've noticed that this way of doing things doesn't work. If we're going to get there, it's impossible for us to operate this way. It just isn't scalable. You don't have time for any of it, you stop reflecting, you can't keep going down that road. I've noticed that at certain sizes of the company. But it hasn't been a super conscious thing. It's just that when things don't feel right, it's about stopping: there's something in the organisation here that just isn't right.

52:34 Lucas And as we all know, you're a single founder. That's not exactly easy. The positive side is that you're the one who decides.

52:46 Mathias Yes, and that goes back to alignment. It's very efficient. Ridiculously efficient.

52:50 Lucas On the other hand, there aren't many people at the top to share things with. So how do you deal with that? Do you have a coach, someone to talk to? Or are you just …

53:04 Mathias No, I probably should have, I'm convinced of that. And I don't think I'd ever start a company as a single founder again. It's really not ideal. You can never be a hundred percent honest. You can't say absolutely everything to your partner, you can't say absolutely everything to your investors, you can't say absolutely everything to your leadership team. There's always something you can't get off your chest, and that's a challenge. It's mental, it has been hard, no doubt about it. But I haven't been good enough at coaching and that side of things, even though I should have had it.

53:43 Lucas Is that because you're sceptical of it?

53:45 Mathias Yes, it is.

53:47 Lucas But I think there's value in it. There's a book called The Billion Dollar Coach, about the man who worked for Sergey Brin and Steve Jobs and that whole crowd – Bill Campbell. He's dead now. But if you find a person like that, my God, that's good.

54:08 Mathias That would probably be the dream, really. Let me give you the recipe: you need a former founder who's done it before. Someone who's just been there before. Not some business coach, because that's where the scepticism comes in. There are so many experts out there, and the ones most active as experts – and that goes for every industry – are the ones who haven't done it themselves. OK, here are ten tips, here's how you seriously should be a leader in a company – and they've never led a company. Are you kidding me? That scepticism runs deep in me. But I think you're absolutely right, if you could find someone who could fill that role.

55:00 Lucas Maybe someone listening to this episode. But the way I hear you, it's an international type who has been on that journey before.

55:09 Mathias Yes, that would be the dream.

55:12 Lucas So maybe someone's listening.

55:14 Mathias Hopefully. We do have Johan Brand, not on the board but among the investors, and he's very active – call it a side coach. And then we have our chair, Espen Egil Hansen, who was editor-in-chief of Aftenposten and my old boss at VG. So it was actually really nice to get a boss like that as chair. I think everyone needs a boss. Not so someone tells you what to do, but everyone needs someone you can brag to a little, and someone who can listen to the challenges you have and give some advice. I think you agree with that. And the two I mentioned have been around the block, so that helps a lot.

56:01 Lucas Yes, because I'm a bit like you. There has to be substance behind where it comes from.

56:06 Mathias Absolutely. We were lucky with previous chairs too, but Espen Egil has had to work on turning newspapers around, and that's perfect. But enough about me.

56:18 Lucas Yes, I completely agree with you. But back to leadership and culture. How do you build culture at Timely? What's the evidence of culture you can build and steer yourself? How do you actively do it?

56:34 Mathias What I think is coolest is when we have all-hands meetings and people present something, and it's like: OK, I haven't been involved in this at all, and it was brilliant and much better than what I'd have done myself. That's when I can really feel it, and I think that's incredibly cool. That's the strongest evidence I feel: when people go through things and present things I've never been involved in, and it's really good.

56:59 Lucas You've surely made some bad hires?

57:02 Mathias Yes, absolutely. And I don't think there's a perfect way to hire anyone, even today. I don't think it exists. The very best thing I've found is to work with people. That's the only way.

57:19 Lucas OK, tell me what the process is.

57:20 Mathias We've hired a lot of people now and had endlessly different processes. And I should be careful to say that it differs by role too. Hiring a salesperson is something completely different from a backend developer or a designer. So not everything applies to everything. But time and time again I learn an insane amount from working with someone in the first week. If I've had a hunch about something, it's turned out to be right six months later. There are a thousand little things that kick in when you work with someone that are hard to bring out in an interview process. So for my part at least, that's the best way I've found.

58:03 Lucas But do you actively use probation periods?

58:08 Mathias We haven't used it actively enough. It's called a probation period for a reason. In Norway it's such a banal concept that it's barely even a thing, it's just something you have in the contract. So we could perhaps be even better at using it. What we do now when we hire outside Norway, and especially if it's a freelancer who's going to be hired full-time, is do test projects first. We pay normally and everything, we just work on a real problem for one, two or three weeks and see how it goes. That's the most effective thing we've found.

58:41 Lucas But back to culture, hiring and bad hires. Is it on the cultural level that people don't fit in, or on the competence level?

58:50 Mathias It's both. Some are both, some are just one of the two you mentioned.

58:57 Lucas But do you have to hit on both competence and cultural fit? For it to work, do both have to be checked off?

59:06 Mathias In a dream scenario, yes. But this is a spectrum, not a binary thing, so it's not yes or no on culture. And I think people often hire for the absence of weaknesses – that's what they focus on – instead of hiring based on strengths. That's a switch that's quite new for me, turning my head around: what is it we actually want this person to do? Well, you have to be insanely, insanely good at this thing and that thing. And then we know they might not be the world's best at the other thing, but why should they be? Before, it was always: how do you find the ideal human being? You were supposed to get God to walk in the door, and that's bullshit. Nobody is that.

59:47 Lucas How did you arrive at these – you have, among other things, cultural values?

59:57 Mathias We've tried having them, but I'm not much of a fan of words like trust and engagement. So we've scrapped all that stuff. We have another presentation where we go through a number of things and try to elaborate on some core ideas, but we feel it just hasn't worked. It goes back to what we said about not being able to change the culture, but of course it's good to talk about it, and we do. But we've removed the whole: here are the ten words we have in the company.

1:00:33 Lucas I talked to – who was it, the guy at … I can't remember now. But he decided to have just one value. Just: this is what we'll be. And then go all in on it.

1:00:49 Mathias That's probably not a bad idea at all.

1:00:52 Lucas No, I think it's very smart too. Instead of twelve values, you know.

1:00:56 Mathias Yes, completely agree. One of the most important presentations I give new hires is called First Principles. It lasts two and a half hours, and that sounds insanely heavy, but that's because there are lots of things we actively try to dig into. It's more of a workshop than a presentation. And I'm completely convinced there are only a few things you manage to get across to a new hire. You're supposed to remember all of this and strive for it. So I think the guy you mention is probably onto something.

1:01:25 Mathias It actually ties into first principles, into simplicity. It sounds like a cliché, but the simplest is often the best. Simple is easy to communicate. Things are often very simple, they're just hard to execute. And then it shows in the first meeting the new hire has, that's when they notice what the culture is. In the next meeting they notice it, when they do a task they notice it, and that is the culture. That's where they need to be exposed to it, not in an onboarding presentation.

1:01:56 Lucas Why are first principles so important to you, and what do you mean by it?

1:01:59 Mathias For me it's the most important thing I've ever learned on this startup journey of building things. It's about where you start, your starting point for solving something. Concretely it comes from physics, but it's Elon Musk who made the term more popular. Steve Jobs never used the term first principles, but he was a master of first-principles thinking. And again it goes back to how you break down a problem.

1:02:33 Mathias Maybe that's where we started right at the beginning, with the lawnmower thing. What you actually need to solve is just that the grass should be short. If your starting point is 'what kind of lawnmower should we make?', you've already missed completely. Your ceiling – or floor – was a lawnmower and up. And then someone else comes along and thinks: you know what, there's a completely different thing that solves this a hundred times better, some substance you spread over it. And you have to carry that into absolutely everything else in the company too. And humans are built for anything but first principles.

1:03:18 Lucas I didn't quite get your lawnmower problem. The goal is to have a nice lawn?

1:03:26 Mathias Yes, right.

1:03:28 Lucas And then people automatically think the solution is having a good lawnmower?

1:03:34 Mathias Yes, they start with what kind of lawnmower we should make. And then that becomes all the competitors around it. Or let me put it another way, I can take an even better example that Jony Ive once had. Let's say I come to you with a task and say: man, I really want to make the world's best lunchbox. The most outrageous, insane lunchbox in the whole world is what we're going to make as a company. Then you have to use first principles and say: OK, stop here. What's the deal?

1:04:02 Mathias A lunchbox. Right there you're on slightly dangerous ground, because you're using the word box. In your head you picture a square box you put food in. But that's not the problem you actually need to solve. The problem you actually need to solve is maybe that you need food at school. And then you start talking about transport, and at a school or a place where you need food: how do you solve getting food to a place? Suddenly Foodora and Wolt are competitors to a company whose starting point was making a lunchbox.

1:04:33 Mathias But hunger is really the thing, not delivering food. So you can go even deeper with first principles and say: it's no longer food, it's hunger. How do you solve hunger? Then you can start with different substances. Then you have Soylent, that shake in the US. Soylent could just as well have started from a company that said: we're going to make the world's most insane lunchbox. It's a powder you mix – they've taken everything you need in energy, vitamins and nutrition over a day and blended it into a shake, and it fills you up. And apparently it works, for a whole day. I haven't tried it myself, but an Aftenposten journalist has tested it here in Norway. It's pretty rubbish, because you no longer get any joy from food. But my point is just that you have to remember that as a lunchbox company, that's what you're competing with. Netflix is good at saying they compete with sleep, not with Disney+. And there's some truth in thinking that way.

1:05:28 Lucas Is it cool to compete with sleep?

1:05:31 Mathias Not for them, that's going too far, right? So I'd maybe say that then you have to go one level up and compete with that. But as a company, when you're reflecting on it …

1:05:41 Lucas I get the point, it's just a bit funny that they compete with sleep. Then they're working against their own customers. They have different goals from their customers.

1:05:51 Mathias Yes, totally agree. Take Elon Musk. You have Tesla, right? That was first principles with regard to what a car can be. You break it down, you switch to electric, you try to understand all of that. But it wasn't first principles with regard to what transport was. It took many years before he came up with the Hyperloop, which actually asks the question: how should we get around at all? Why does it have to be by car?

1:06:10 Lucas Yes, or is it really about cutting emissions? Transport is a big share of that, so how do I cut a big share of the emissions within transport? Could that have been another way of thinking from first principles?

1:06:23 Mathias It could have been, though I don't know what the train of thought was. I'd just picture it as: from A to B, how do you do that? It has to be a car, then.

1:06:31 Lucas OK, so you're supposed to solve a problem, not come up with a solution. And the solution isn't necessarily what you're used to seeing as a solution?

1:06:39 Mathias No, not at all. Where do revolutions come from? Revolutions rarely come from inside an industry. That's because once you've been taught a way that works, you naturally carry on doing it that way, again and again. And you see so many problems that can't be solved, right? Whereas someone who comes from outside an industry doesn't see the same obstacles, and that often means you can solve something in a completely different way than people might think. So first principles is simply the most important thing I've learned.

1:07:06 Lucas Speaking of industries, investors are often looking for people with deep industry expertise, which really goes a bit against what you're saying.

1:07:14 Mathias Yes, but that's also a question you have to answer: are you going to create a revolution, or just an evolution within the industry? So I think as an investor you just have to choose what you're looking for.

1:07:26 Lucas OK, this is interesting. We've talked a bit about culture and leadership and first principles, and now we're getting close to the end. But you've just raised a pretty big round. Five years ago it would have been a gigantic round. Now, with Oda, Kahoot and all of them, it's a decent round: 115 million, was it?

1:07:49 Mathias Yes. We also need less money to run than, say … We're not building a car, so those costs aren't there.

1:07:57 Lucas No, right, that's a fair point. But according to an article I read in Shifter, you didn't spend all that much time raising this money?

1:08:07 Mathias No, we actually didn't. Far less than I would ever have thought.

1:08:11 Lucas We'll come back to how you did it this time. But what I'd like to talk a bit about is the first times you raised money, and what you ran into then. Maybe you remember your first pitch? And what have you learned up to today? Or what haven't you learned?

1:08:31 Mathias Yes, that's also a good way to put it. At the very start, I didn't want a single investor in the whole world. But that was probably just ignorance. This company has been close to bankruptcy three or four times, really. And the first time was when the apartment money had run out. There wasn't enough revenue in the company, so what do you do then? Then funding simply became the next step.

1:09:00 Mathias And then I dug incredibly deep into that whole process. When you learn enough about something, the fear of that task often disappears, and the same thing happened to me. So I became really comfortable after that. The very first time, SNÖ came in together with 500 Startups. And we actually didn't talk to that many investors back then either, but that's because I'd just moved back to Norway. In May 2016, actually.

1:09:40 Mathias And the reason 500 Startups came in was that we were joining a programme over in Stockholm that wasn't the accelerator type. Those were intense months. And we were SNÖ's first investment; they had only just started up. What I really cared about back then was that they had been founders themselves. They had been through a lot of those mundane things that are maybe hard to explain in a book but come with being a founder.

1:10:12 Mathias So I got a really good relationship with them and felt we were on the same wavelength when it came to technology and building a company, and that they weren't going to try to flip it for a 25 percent return and all that stuff. But I was really stressed, because if you get the wrong investor, you end up fighting your own demons, and then it's hard to build something big.

1:10:34 Lucas Have you met investors where you thought: I don't want them on board?

1:10:38 Mathias Yes, absolutely.

1:10:39 Lucas What characterizes them?

1:10:41 Mathias Some have just been complete assholes. And it's like: this is my life's work. It's worse than getting married; you're stuck with these people for years and years. So that's simply out of the question. And then there are some who just think completely differently from you. Some are keen for us to sell data and make money, but we're just not on the same wavelength, so there's no point. So it's been all sorts.

1:11:15 Lucas What's your impression of Norwegian investors, from back then until today? Have things developed?

1:11:28 Mathias Yes, absolutely. My very first time there was no competition for anyone. There were incredibly few companies, so there were very few for startups to choose between, and very little money in circulation. But there was also incredibly little knowledge out there. I'd hear about deals where people had given away 50 percent of their company for a few hundred thousand kroner.

1:11:57 Mathias Startups need a minimum valuation, however far they've come, just so there isn't too much dilution and the company doesn't become unfundable later. And then there were some completely insane terms about what you were entitled to later as an investor – seriously, contracts that ruined the company's funding later on. I think things like that happened back then, and we've come drastically further since, really. And there's more competition, so startups are in a very strong position now. Lots of investors suddenly don't get into rounds. That wasn't the case before either.

1:12:30 Lucas I get the impression some investors try it on, with terms that aren't really founder-friendly. And I wonder: why do they do that?

1:12:41 Mathias That's a good question. What value does it create? To some extent it's about what you can tell your own LPs. Investors often have investors themselves. And why would someone give someone money to invest their money? It's because they need a certain amount of control and insight, and it's a way of showing that you've covered yourself and are doing things right and so on. But that's one reason. What the other reasons are, I don't know.

1:13:11 Mathias I think it's a bit of the wrong focus on the wrong things. It's like being rock-hard on whether the company is valued a million up or down. That's not what you should focus on. Either this becomes a massive success and you get a huge return, or it doesn't. And that's what's going to give a big return. That's where you have to focus your energy.

1:13:31 Lucas Exactly. Now you've raised 115 million. Tell us about that process.

1:13:37 Mathias Well, first of all, we talked about doing it last year, during Covid. We never started, because everything blew up before we got that process going. And then we were lucky to get the Innovation Norway piece, where we got a 4 million grant and a 10 million loan. That meant we could postpone the whole process without any problems.

1:13:58 Mathias This time we talked a lot about doing it intensively and hopefully limiting how long it took. One thing we ended up doing was working with an adviser – we ended up with Pareto. We talked to all the different advisory firms before we started, and we felt it was a way to force that intensity and keep it contained. After Christmas we basically just started the prep work: the pitch deck, an incredible amount around making sure everything in the company was right. There were lots of growth targets we had to hit and make sure went well, and then really going all in on getting a process ready.

1:14:41 Mathias We had lists of who we thought were good investors and who weren't so good. We had three tiers, A, B and C, for who we wanted to go after. And all of that was ready right after Easter, when we kicked off. We'd set aside a month for the process to run, with meetings and so on, and then we'd close it within a month, and then the money would be in within another month. So it was supposed to take three months.

1:15:06 Mathias And then, in the first week, on the Friday afternoon, the first offer came in, and all hell broke loose. It turned into a really strange situation. We've done several funding rounds, but I'd never been in that kind of funding situation; it was much harder before. So then it was just endless chaos for a week or two. I was on the phone probably twelve hours a day, that's all there was. Because you had to reach an agreement with them, and then there were others who had joined the process who couldn't get in, and were trying to get in, and then there was pricing and terms on top of that. So it was complete and utter chaos, in a good way.

1:15:51 Lucas How did you actually run the process?

1:15:57 Mathias Pareto has a good way of explaining it. They say that either they have clients who don't want to do anything, and then they have to do everything, and that rarely goes brilliantly. And then there are those who want to do everything themselves, and we're in that category. We own the whole process, and they're an adviser on the side who also brings in contacts we don't have. So I work closely with the board, and I have a CFO I work closely with who's also really good, and then there are all the investors we meet. But it's an all-in thing. I struggle to run the company at the same time during that period.

1:16:26 Lucas Right.

1:16:27 Mathias It's so important. What's the first job of a founder or a CEO? It's really not to run out of money. That's job number one, and everything else can come after. You can have the best culture in the world, but if you've run out of money, you can forget about that culture.

1:16:42 Lucas I'm curious: when you use someone like Pareto, or Arctic, I don't even know what they're all called – what's the model there? Do they get a cut of the amount?

1:16:56 Mathias Yes, that's right.

1:16:57 Lucas OK, what's the range for a normal cut like that?

1:16:59 Mathias We were happy with where we ended up, but it's a few percent. Anything from probably a couple of percent to, worst case, probably 7–8 percent. We were nowhere near that, but I'm sure some are up there.

1:17:14 Lucas OK, and what's the value they bring? Is it getting you prepped, and not least having a network of contacts they can pitch to?

1:17:22 Mathias I think the value differs for different companies and founders. For me it was those dates and the structure around them: really having a system for how you reach out and get the meetings lined up back to back, and pushing it through. That's something I've really valued. They have lots of ways in, but we also have lots of contacts with existing investors, so it's not as if we're starting from zero. So that wasn't necessarily the biggest part. Although the ones who came in this time we actually didn't know beforehand, so full credit for that.

1:17:57 Mathias But it's that pushing through: here's the marketing period, and that's when it happens, then locking it, and pushing the whole process through – someone who brings it home. And it's often quite healthy to have some middlemen around it. There's probably a reason people have agents and managers and so on. And they see an incredible number of deals, so they know roughly where things are when it comes to pricing and that side of it.

1:18:24 Lucas Are you good at celebrating, Mathias?

1:18:26 Mathias No, I'm far too bad at it, honestly. I have this sort of non-horror story, but I remember it so well: it was the first time we were featured on the App Store by Apple. I had worked myself to death to make it happen, and hacked so many ways into Apple – that's a story for another time. And when it happened, I was sitting in a co-working space in San Francisco. It was about ten in the evening, I was seriously all alone, it was dark. It was such a strange downside of being a solo founder, because there was nobody to share it with right there and then.

1:18:56 Mathias And I was actually really happy, but it turned into a completely surreal thing. And I'm too bad at celebrating, and we're probably too bad at celebrating as a company, too. So that's probably something we need to work on, yes.

1:19:08 Lucas Yes, how do you work on that? What do you do?

1:19:11 Mathias The first thing, I think, is to accept that you might not be good enough at it yourself, and to bring in people who are better than you at those things. So we have a couple of people in the company who are much better at organizing that kind of thing than me, so it's important to give them ownership of it.

1:19:27 Lucas But is it important to celebrate?

1:19:28 Mathias Yes, I think so. But I think it's important to work out what basis you celebrate on. Funding is one thing, and it's maybe nice to celebrate that. But say you launch a feature: do you celebrate when you launch it and push it live? Or do you celebrate when a certain metric has moved in the right direction, or the feedback, or something like that? Because that's really the last thing you should be celebrating. That you've put something live just means you're done, but people need to know what the goal is. So that's something I think about: when should you celebrate, and what?

1:20:04 Lucas That's a philosophical question, or at least it can be. But what's interesting about it is this thing about results versus effort. What should you celebrate? I wrote about it in my newsletter too. Often the focus is on the result, but the result can be affected by so many things, so it's tricky to tie it to that. What it strictly ought to be tied to is doing the best you can; strictly speaking, that's what you have control over. But we celebrate results, and not without reason. The result gives a direction, and that's what you're trying to achieve. So do you have an answer for me on that? What should you celebrate?

1:20:49 Mathias Yes, I think you're really onto something. There's a book – you may have read it – about "resulting", which is really what you're talking about: you can have the world's best process, and the process can still end badly. But you actually had a brilliant process, and you did everything you could. Or the opposite, as you say: you could have done nothing and still had a good result. And what are you supposed to take from that? I don't have a good answer to that. As you say, it's a philosophical question.

1:21:17 Mathias I used to be more of the view that you should celebrate: now we've done that thing. But a typical example is what I talked about, getting featured by Apple. We got many thousands of downloads overnight, but there were lots of bugs in the iPhone app, which meant a terrible retention rate. So for God's sake, don't celebrate a vanity metric, don't celebrate that you got 10,000 downloads. You have to celebrate how many of them came back on day two. That's what you have to celebrate. So those are at least some things worth changing.

1:21:52 Lucas Right, so a result isn't a result.

1:21:53 Mathias No. And I just think that in Norway we've been too hung up on vanity metrics, the press included, right? It's like: oh, they had 100,000 downloads! So what? What happened next?

1:22:03 Lucas Yes, in that sense the amount you raised is also a vanity metric.

1:22:07 Mathias Absolutely.

1:22:08 Lucas It has to create value.

1:22:11 Mathias It does. And we fail completely if we don't grow from where we are after spending 115 million.

1:22:18 Lucas Finally: this sounds a bit silly, but if you were to give some first-principles advice to founders coming after you, what would it be? Basic advice, I mean.

1:22:37 Mathias I think the most important thing for me was when I understood – and this comes straight from Steve Jobs, I think he was the first to really capture it, you can look it up on YouTube – that everything around you is some system somebody just made up, generations ago. Rules, laws, norms, why something is done a certain way: it was all just made up by someone, and you can change and influence it. You really can change and influence it.

1:23:11 Mathias And when you understand those things – and there have been several situations in my life where I've had to experience it – it's so liberating when you just go: no, that's not how I think it should be. It can't be the way it is, that can't be the rule. When you grasp that, it's for me the most liberating thing ever about being a founder.

1:23:31 Lucas Yes, that also sounds a bit like a recipe for a crank.

1:23:33 Mathias You could say that. Now, we're not going to get into a big discussion about the wealth tax, but when I heard about the wealth tax, I thought it was completely absurd. So I wrote an op-ed in Aftenposten about the wealth tax, and suddenly it was raised in the Storting, with Erna Solberg, and suddenly there was a debate on NRK. Some fool who just had an opinion and thought something was completely ridiculous, and suddenly it had an impact at that level, right?

1:23:58 Mathias Sure, it's being a crank, but there are also so many things that get done a certain way just because someone says: no, we can't do that by Friday. Why can't we do it by Friday? I'm not just talking about inside the company, but are there any laws of physics stopping this from happening by Friday? Or is it just some bullshit we've made up for ourselves, right?

1:24:21 Lucas Everything is really just a social construct.

1:24:24 Mathias Yes, that's what it is, when it comes down to it. That's probably a nice place to end, but it really is like this: once you understand that, the sky's the limit.

1:24:33 Lucas Yes, OK. So why is it important to understand that?

1:24:38 Mathias Because it goes back to the first-principles part. Of everything I've learned: if there's one thing to take away from this, it's to go and learn, read about and understand first principles, and really dive into it. It's the most important thing you'll ever learn in this industry. And the Sapiens book and Homo Deus, which talks about the future, are among the best books, about everything: where does money come from? Where do the rules come from? Why do we do things the way we do?

1:25:09 Mathias And when you understand those things, you see so many problems and ideas and solutions, because everything can be changed if you have a much better way of doing it. And that's when you really get new things and new ways of doing them, the kind that can move society forward. It's when you see things from a different angle, I think.

1:25:27 Lucas So is the world really just a Lego construction that can be taken apart and rebuilt?

1:25:33 Mathias Yes, yes. 100 percent.

1:25:35 Lucas OK, Mathias, it's been a pleasure talking to you for almost an hour and a half.

1:25:40 Mathias Thank you, likewise. It's been really nice.

1:25:42 Lucas It's been really, really fun. So I just wish you the best of luck going forward, now with some money in the bank and clear plans, and a new product we didn't get to talk much about.

1:25:51 Mathias No, we'll have to do that another time.

1:25:52 Lucas But it's about deep work. You're going to untangle deep work.

1:25:56 Mathias Yes, Dewo. It comes from the words deep work.

1:25:59 Lucas Of course. We'll do that another time. But it's been a real pleasure. Thank you so much.

1:26:04 Mathias Thanks so much for having me.

1:26:05 Lucas Thank you. Thanks a lot, talk soon.

1:26:09 Lucas If you liked this episode, subscribe and feel free to give it a five-star rating with your thoughts. If you're interested in the topics we cover on this podcast, I recommend going to shifter.no. And if you think we deserve it, you're welcome to support us by subscribing to Shifter. Thanks for listening, and see you next week.